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高阶主管人力资资源评估与诊断 知识经济与动态HR管理变革 人力资源评估过程 领导者的“表现”和“潜能”评估表 人员代替计画 主管注意3件事； 业绩(Performance) 诚信(Integrity) 变革(Change) 1、从优秀管理到卓越管理 ◆三阶段的递进关系示意图 階段 C、人力資源評估過程 GE的主管注意3件事；不看過去；只看現在 業績(Performance) 誠信(Integrity) 變革(Change) 領導者的“表現”和“潛能”評估表 人員代替計畫 2、薪酬设计与福利管理◆基于能力的薪酬制度 2、薪酬设计与福利管理◆薪酬设计的原则2 2、薪酬设计与福利管理◆薪酬设计的步骤◆福利管理 3、 HRM咨询实践的不断创新 ◆咨询步骤示意图（举例） * 1、从优秀管理到卓越管理 ◆企业竞争的三个层次 品牌竞争 产品竞争 价 格 质 量 服 务 市场策略 管理、创新 ？？？？？？ 理念、文化、机制 人的综合素质 表层竞争 中层竞争 深层竞争 二、知识经济与动态HR管理变革 人力资源竞争 群 众 普 通 团 队 优 秀 团 队 高 绩 效 卓 越 团 队 组织 起来 管理 起来 学习 起来 学习型组织 持续创新力 ？？？？？ 二、知识经济与动态HR管理变革 核心竞争力 2、学习型组织的持续创新 二、知识经济与动态HR管理变革 学习型组织 与良好的机制 制度和文化 为社会提供最 优质的具有核心 竞争力的服务 获得丰厚的 利润并得到社 会良好赞誉 打造出一流的 参与国际竞争的 优秀人才团队 ？ 营造良 性循环圈 4、电子化HRM系统推动企业变革 二、知识经济与动态HR管理变革 ？% 战略规划 ？%员工 管理与辅导 行政事务 ？% ？% 战略规划 ？%员工 管理与辅导 行政事务 ？% 传统人事管理 人力资源管理 E-HR管理 15%员工 管理与辅导 行政事务 80% 5% 战略规划 15% 战略规划 35%员工 管理与辅导 行政事务 50% 20% 战略规划 60%员工 管理与辅导 行政事务 20% 确定发展战略、目标任务 组织结构、部门和岗位设定 员工招聘 根据工作说 明书的要求 条件招聘 工作分析与职务说明书 岗位职责、权限、工作内容、 年度任务目标、岗位技能要求 任职资格、待遇等 员工培训 根据说明书 对技能的要 求进行培训 岗位评估 评价出每个岗位的价 值、确定岗位等级 工作目标 设定年度岗位 要实现的目标 制定薪资方案 建立工资等级制度， 制定相应的工资福利 绩效考核 进行目标考核，根据 结果决定奖金、晋升 公司理念 愿景使命 动态人 才规划 1、常规HR制度化建设 ◆企业HRM体系 一般建设框架 三、精神管理与HRM的灵魂 1、常规人力资源制度化建设 ◆人力资源价值链 工作 分析 薪酬 福利 绩效 考核 怎么做？ 做什么？ 谁来做？ 做 得 如 何 价值链 激励性 再循环 价值创造 价值评估 价值分配 三、精神管理与HRM的灵魂 1、常规人力资源制度化建设 ◆ 人力资源开发与管理系统构建模型 使命追求 经营战略 文化与价值观 核心能力 企业对员工的要求 个人需求与自我实现 价值评价与价值分配 (考核与薪酬) 人力资源开发与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 三、精神管理与HRM的灵魂 1、常规人力资源制度化建设 ◆ 人力资源开发与管理系统构建模型 人力资源开发 与管理体系 人力资源 管理技术 人力资源 管理制度 人力资源 管理机制 人力资源 管理流程 ？ ？ ？ ？ 三、精神管理与HRM的灵魂 理性 分析 标准 制定 包含 理念 操作 指导 EMS1 ( Employee Management System 1)主管考核下屬用評估表： 是不是可提昇？ Performance？ 性別 人種 (1~4分) (1~4分) 分數依據： 1.有潛力可提昇2級 2.可以提拔(最多一級) 3.正好位置 4.尚不知是否可提昇？ 階段C、人力資源評估過程 EMS 2個人背景能力資料 EMS 3為考核期間自評表 Top 普通 走路 Performance VALUES POTENTIAL High Medium Limited ~20% ~70% ~10% Energy Energize Edge Execution Summary Assessment Ken Simon Sean X X X 替代人員名單(3人) A. B. C. 馬上可接的人： 1~2年可接的人： 接替人選名單(Highest Potential