处理人才题目标决策导向法.docVIP

解决人才问题的决策导向法 2011-5-4 14:27:25　 (本文来源： 罗湖人才市场) 【编辑： 匿名】 马士基公司想要发力中国航运业务，而他们面临的一大障碍是，为了赢得中国新兴市场，公司需要可靠的内部物流体系将商品从不断发展的中西部经济中心运送到华南和华东的港口。如果没有管理这些运营的合适人选，马士基的整个战略都将岌岌可危。问题是明显的，解决方向也依稀可见——找到这些人才，而方法在哪儿呢？ 　　领导力供给，亦称“人才战”，是每个高管都面对的长期挑战。首席执行官和其他领导投入大量时间和资源发掘人才、培养人才，并在整个组织的关键岗位部署人才。但招聘和挽留工作、培训项目等常规方法通常只不过是避免 　　公司出局。尽管这些方法必不可少，但难以让组织从竞争中脱颖而出。而且糟糕的是，它不足以帮助组织应对迅速拓展新市场等严苛的挑战。 　　贝恩公司发现，更有效的方法是从完全不同的角度即决策的角度处理人才问题。本质上，任何组织的绩效都取决于决策效力。保持高绩效的组织迅速制定正确的决策并执行到位。它们知道哪些决策对创造价值最重要，并确保那 　　些决策受到应有的重视。研究表明，决策效力与财务业绩密切相关。 　　聚焦决策让高管可以从另一个角度看待人才问题。在量化领导力差距之后，领导要问的不是公司是否在人才战中获胜这一花费数年才可以解答的问题，而是提出可以立即付诸行动的问题——哪些工作岗位对组织关键决策影响最大？以制定并执行关键决策的能力为评估标准，谁是我们的最佳人才？我们如何确保那些业绩最佳者对重要决策具有最大的影响力？针对这些问题的举措让高管能快速、有效地应对人才挑战。 　　让我们看看如何入手。 　　确定对决策影响最大的职位 　　首先，组织的领导必须确定哪些职位对关键决策影响最大。当然，这取决于公司如何创造价值和如何规划未来增长。例如，全球IT总监一职在一家将IT作为竞争优势的公司比重点非IT的公司更为重要；欧洲营销总监的角色对在该地区推出新产品的公司特别重要。 　　但是，关键职位通常并非级别较高的工作岗位，因为关键决策必须能在公司的各个层面制定并予以执行。我们来看以下三个范例： 　　马士基中国战略的成功与否取决于将商品从内陆运送到沿海的实力。其关键决策包括对河流码头的管理和与中国运输公司合作的建立。涉及那些工作岗位的人员对战略成功影响最大。 　　亚马逊 （A） 的扩张在一定程度上归功于精明的销售决策，包括特价与运费折扣、互补性购买建议和针对特定客户群的新商品邮件通知。做这些重要决策并付诸执行的人是一线员工、主管和部门经理。 　　南非的一家矿业公司绩效低靡，还遭遇频发的安全问题。为了重回正轨，需要更多有能力正确做出矿场经营决策的人——简而言之，就是高素质矿场工程师。 　　在这些范例中，关键的职位都不是高管级的，而是身处其中的众多职位。此外，担任职位的有些人是“关键”员工——如受尊敬的老员工，其他员工会依赖他们的指导——因此对组织绩效更为重要。 　　通过这样的决策导向法来回答哪些工作岗位最重要这个问题，答案将会不同。它能帮助公司确定优先要务。没有组织可以在人才战中获得全面的胜利。但如果公司确切地知道哪些工作岗位对关键决策影响最大，则可专注于将公司能拥有的最佳人才部署在相应的职位上。 　　评估决策技能 　　对于这个问题，当然每个公司都有绩效评估流程，但是，并非每个公司都会评估人才的全部合适素质。决策导向法表明管理层的基本能力之一是能够快速而高明地做出关键决策，并且监督决策的有效贯彻。如果不直接评估该项技能，那么无论组织评定出人才的其他能力多么出色，也无法辨明谁是最佳人才。如今，评估决策能力这一项变得尤为重要，因为企业往往需要不同于过去所需的技能。现在的工作具有更多的协作性，承担决策职责的人员也更多。联合利华公司首席人力资源官桑迪？奥格 （SandyOgg） 表示：“过去，我们需要大量四百米赛跑的单个运动员，而现在，我们则需要 4 x 100 米接力队。” 　　一些公司发现，它们不仅必须关注决策技能评估，也需要强化整个绩效管理流程。例如，在某矿业公司，即使公司业绩不佳，但仍有高达80%的人员评级高于平均水平。资深经理们不知道谁是最出色的人才或者他们具备什么技能与能力。因此，公司管理人员重新调整评审流程，建立更明确的绩效标准并且不允许评分放水的现象发生。在新的评估体系下，优秀职员不仅能增加薪酬，还能享受更好的职业发展、培训机会和挽留机制。评分较低的员工则需接受指导，如有必要，公司最终可将其解雇。 　　每隔几年让领导轮换新岗位的做法很流行，能有助于拓宽人才的经验。但是，一旦让合适的人员担当了对关键决策影响最大的职位，你就可能希望保持这样的安排，因为这些工作岗位能充分发挥他们的优势。马库斯？白金汉 （Marcus Buckingha