第3章 企业战略经营领域分析.ppt

战略经营领域结构的形成常常是客观机遇与主观决策结合的产物。为了减少偶然性和盲目性，企业有必要将大胆畅想与系统分析结合起来，以提高可供选择的SBA方案和选择的准确性。 (1)大胆畅想。即放开思路，突破框框，从自身优势出发大胆设想企业可能从事的经营领域。一般的方法有：头脑风暴法、代尔菲法等。 (2)系统分析。即对备选方案进行慎重而深入的分析研究。分析的思路有二： ①对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。 ①以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。 * * 战略关系：指SBA内各战略主体之间所形成的错综复杂的关系。 企业与各种竞争力量的战略关系 分析两个角度： a 直接关系：企业与各战略主体之间的关系。 b 间接关系：其他战略主体之间的关系。 如：竞争者之间、供应者之间、政策制定者的影响关系 企业与各种竞争力量的战略关系 1.企业与消费市场的战略关系（卖 买关系） ——市场结构：短渠道，长渠道 ——产品性质：工业品、消费品依赖流通渠道 ——企业实力：企业实力弱，面临竞争压力大 ——供求关系：供不应求，面临竞争压力小 企业与各种竞争力量的战略关系 2.企业与供应者的战略关系（买 卖关系） ——市场结构：集中型供应市场，企业依赖性强 分散型供应市场，企业选择余地大 ——企业实力：企业实力强，购买方主动性强 ——供求关系：供不应求，面临竞争压力大 企业与各种竞争力量的战略关系 3.与竞争者的战略关系 消费品市场卖者与卖者的关系，供应市场是买者与买者的关系 直接竞争者 间接（或替代）竞争 现实 潜在 1 3 4 2 战略关系发生的时间 竞争性质 20世纪70年代，石英替代技术， 1982年市场减少2/3。 劳力士Rolex 浪琴LONGINES 梅花Titoni …… 劳力士Rolex 劳力士Rolex 劳力士Rolex 基本需求 满足需要的方式 满足某种需求方式的企业 满足某种需求 的不同品牌 一般竞争者 形式竞争者 行业竞争者 品牌竞争者 替代竞争的范围 P62 竞争结果：产业结构由分散型→集中型转移 家电、运动品牌、啤酒、网络视频、卷烟…… 幼儿教育、软件、房地产…… 企业与各种竞争力量的战略关系 4. 与政策制定部门和相关部门的战略关系 位高 位底 宽松 严紧 1 2 4 3 战略关键：影响企业生存与发展的，最主要的规则、主体和关系。 1.客观存在：餐饮业、酒店、手机、消费品 2.主观选择：不具备成功关键优势时，离开或留在SBA中。 外企进入中国，战略关键：高层公关 摩托罗拉、西门子、IBM（$1000万） 三、拓宽视野与系统分析相结合的方法（领会） 战略经营领域结构的形成：客观机遇+主观决策。为提高可供选择的SBA方案的和选择的准确性，大胆畅想与系统分析结合起来 一般的方法有： 头脑风暴法 德尔菲法 鼓励提出方案，禁止批评，记录备选方案，后作讨论和分析。（客户电话） 1-2小时，5-6人 匿名性， “背靠背” 反馈性， 2-4轮 统计性（收敛性） 头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-storming) 最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。 现在转而为无限制的自由联想和讨论，其目的在于产生新观念或激发创新设想。 德尔菲法，又名专家意见法，是依据系统的程序，采用匿名发表意见的方式，即团队成员之间不得互相讨论，不发生横向联系，只能与调查人员发生关系，以反覆的填写问卷，以集结问卷填写人的共识及搜集各方意见，可用来构造团队沟通流程，应对复杂任务难题的管理技术。 分析的思路有二： ①对该SBA进行前述的战略规则、主体、关系和关键等系统研究。 ②以该SBA为中心进行横向SBA与纵向SBA的研究。 横向SBA：地域划分；替代品划分；派生品划分；需求者划分等 纵向SBA:向前（下游）一体化、向后（上游）一体化 基本方法：投入（成本）与产出（增值）的分析 缺陷：是只反映SBA的引力大小。P68 高 成本 增值 高 低 低 A B D C 四、密切注意风险环境的变化 1973年，石油危机，以动态的眼光研究SBA。 安索夫（Anssof）根据变化的速度和深度将环境的风险度划分为5类，并提出五类管理模式。 　 稳定型 反应型 先导型 探索型 创造型 环境稳定 稳定 较稳定 不稳定 很不稳定 极不稳定 环境变化速度 很慢 慢 较快 快 很快 环境变化性质 微小量变 量变 质变 快速质变 急速质变 企业关键职能 生产管理 扩张型 生产管理 市场营销 管理