部门绩效管理-中华讲师网课件.ppt

行动计划 行动计划： 实施进销存系统 业务代表培训 现实 目标（T） 18 10 差距 销售预测 准确率 指标 指标值 + / -10% 行动计划是消除绩效差距要做的事。 行动计划制订步骤 分析绩效差距的原因 制订消除产生原因的对策（行动计划主题） 确定行动计划实施预期成效 分析达成行动计划主题的备选方案 评估备选方案，确定实施方案 行动计划表 行 动 计 划 主 题 　 负责人 　 KPI 名称 　 　 　 　 数值 　 　 　 　 实 施 工 作 内 容 KPI 进 度 计 划 执行人 预算 名 称 数 值 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 月度工作计划 月度工作计划是月度工作的项目内容、要求，及其工作细分任务的时间计划和执行人员安排。 月工作计划制订步骤 明确工作项目及其要求 从公司行动计划中获取 从部门行动计划中获取 结合部门职责从当前业务计划中获取 明确工作执行细分任务及其时间安排 确定工作执行人 月工作计划表 月度： 年度： 部门： 部门负责人： 序号 工作项目 （做什么） 工作预期成效 （做到什么程度） 工作进度计划 （细分任务及其时间安排） 执行人 月工作检讨表 已完成工作 序号 执行状况描述 图示 计划内工作 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 计划外工作 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 未完成工作 序号 工作内容描述　 　未完成原因及其后续内容说明 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 　 月绩效计划与绩效检讨表 KPI名称 定义或计算公式 数值比对 达成状况分析 改善对策 月（上月） 月（本月） 月（下月） 计划 实绩 计划 实绩 计划 权重 公司月经营检讨会 部门负责人报告部门月工作状况 本月工作计划执行状况报告 本月目标卡结果及其分析报告 下月目标卡预期成效报告 下月工作计划内容及其需支援工作报告 部门月工作计划建议 部门月工作计划修订内容确认 总经理总结 部门月绩效评价 KPI名称 KPI定义 计划值 实际值 调整值 评分细则 权重 得分 合 计 得 分 绩效等级 绩效等级评价标准 职能 —— 亨利 · 法约尔 为实现某一结果的一组相互关联的技能。 部门人员管理 组织诠释 职位与职位分析 岗位与岗位设置 人员绩效考评 组织是什么—— 西蒙 组织是一个“功能实体”，不是一个抽象的“生产者或厂商”。组织的力量，一个组织区别于另一个组织的力量，来源于管理行为，来源于组织成员对共同目标所做出的真心实意的承诺。组织的核心命题是价值创造、价值评价和价值分配。 组织是什么—— 巴纳德 人的协同行为关系。 组织结构----大卫·普克（David Packard） 一群人聚在一起，组成一个我们称为公司的机构，以达成某些单靠一己之力无法达成的目的。这群人对社会的贡献或许平淡无奇，却至为关键。 组织结构 —— 彼得?德鲁克 最好的组织结构也不一定保证一个组织可以取得成果和杰出绩效，而组织结构不合理，它的绩效肯定糟糕，它只会造成摩擦和挫折。不合理的组织结构把注意力集中在不恰当的问题上，加剧不必要的争论，小题大做。同时，它的弱点和缺陷加大，而不是使长处和优势加强。所以，恰当的组织结构是取得良好绩效的先决条件。 直线职能制公司组织结构 总经理 综合管理部门 专业管理部门 后勤部门 市场部门 研发部门 生产部门 1910年法国实业家亨利 · 法约尔提出 联邦分权制公司组织结构 总裁 综合管理部门 A事业部 总经理 B事业部 总经理 …事业部 总经理 专业管理部门 研究开发部 ………… 制造部 ………… 销售部 十九世纪二十年代美国通用汽车公司阿尔弗雷德 · 斯隆提出 部门组织 部门名称 基层单位名称 基层单位名称 基层单位名称 岗位名称 （岗位人数） 岗位名称 （岗位人数） 岗位名称 （岗位人数） 管理岗位 执行岗位 职位 职位是价值链的拆分，按工作内容相关性组合的最小工作职能包，它相对稳定。 职位对事，体现职能要求。 可以一职位多人做，即一职多岗；也可以多个职位一人做，即一岗多职。 职位分析 职位分析就是根据企业价值链将其价值实现的工作拆分到职位工作的过程，其输出是“职位说明书”、“职位职等对照表”和“职位体系”。 职位分析原则 依公司价值链进行。 工作分开做后会明显影响整体结果的工作应放在同一职位。 职等是职位的价值体现，是薪酬核定的依据，必须放在组织系统中思考、衡