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(1)该部门在考评中存在的问题主要有: ①考评缺乏客观标准。对生产人员和管理人员的考评,应首先将员工的工作表现与客观标准相比较,而不能仅仅采用排队法这一员工之间主观比较的方法。 ②考评方式不合理。生产人员和管理人员的工作性质、工作过程和结果有着本质的不同,因此,应采用不同的标准分别进行考评,而不能混在一起互相打分。 ③同事打分所占的比重过大。对生产人员和管理人员进行考评时,都应以上级考评为主,而不能以同级考评为主。同事在参与考评时,常受人际关系状况的影响,会影响考评的客观公正性。 ④主管平时缺少与员工沟通,很少对员工进行指导。导致主管对被考评人员的工作和实际表现不熟悉,不了解,造成考评结果不准确、不公平。 ⑤考评周期不合理。生产人员和管理人员的考评周期不应都为一年。生产人员的考评周期应相对短一些。生产人员的绩效容易发生变化,而管理人员相对稳定。管理人员的考评周期相对生产人员的考评周期要长一些。 (2)产生问题的原因如下: ①李某缺乏绩效管理的相关知识,不能科学有效地在本部门实施绩效管理。 ②绩效管理目的不明确。绩效管理的根本目的是促进企业和员工的共同发展,而不仅仅是为了发放奖金。 能力要求:一、绩效考评中的矛盾冲突分析 □员工自我矛盾:得到客观回馈得到较高认同 □主管自我矛盾:过严过松 □组织目标矛盾:组织目标个人目标 组织开发目标个人自我保护 二、避免和解决绩效考评矛盾的方法 □在绩效面谈中,以行为为导向,以事实为依据,以制度为准绳,以理服人。 □在绩效考评中,将过去的、当前的及今后可能出现的目标适当区分开,将近期考评目标与远期开发目标区分开。 □适当下放权限,鼓励下属参与。(增强下属参与感责任感、减轻工作压力抓大放小、减弱自我保护戒备心理) 三、绩效申诉及处理 (一)绩效申诉受理内容:结果方面(数据不准、对结果不认同)程序方面(违反程序、政策,有失职行为) (二)绩效申诉处理机构: 领导机构:绩效管理委员会(由高层、相关部门负责人组成),负责绩效体系的总设计和重大事项管理,初次绩效申诉未决或重大申诉的处理。 执行机构:绩效管理日常管理小组(HR部门),负责考评的具体工作,初次绩效申诉处理。 (三)绩效申诉处理流程: 1、初次申诉处理:员工有异议—与直接上级沟通—向HR申诉—申诉成立,确需更正—绩效管理委员会审批 2、二次申诉处理:员工对首次申诉不服—向绩效管理委员会申诉—申诉成立,责令HR与员工协商,调整结果;不成立,员工不得继续申诉。 3、申诉材料归档。归入绩效考评档案中。 第 二 节 员工绩效考评 第一单元:绩效计划的内容与实施 第二单元:绩效考评方法及应用 第三单元:绩效面谈与绩效改进 一、绩效面谈的类型 绩效计划面谈: 围绕计划、目标、 实现的措施、 步骤、方法 (初期) 绩效指导面谈: 围绕思想认识、 工作程序、操作 方法、新技术应 用及培训等 (过程中) 训练四步骤 绩效辅导六步骤 绩效考评面谈: 围绕本期绩效的 贯彻情况,工作 表现及业绩进行 全面回顾、评估 (末期) 绩效反馈面谈: 将考评结果及有 关信息反馈到本 人,以及为下一 期绩效创造条件 (本期完成后) 二、绩效反馈面谈的目的 1、使员工认识到自己在本期工作中取得的进步和存在的缺点。 2、对绩效评价结果达成共识,分析原因,找出需要改进的地方。 3、制定绩效改进计划,共同商讨下一期的绩效目标和计划。 4、为员工职业规划和发展提供信息。 ﹥员工需要做些什么,员工什么时候要做到这些? ﹥管理者要做些什么,什么时候做? 绩效 面谈 绩效面谈 能力要求:一、提高绩效面谈质量的措施与方法 (一)绩效面谈的准备工作 1、拟定面谈计划,明确面谈主题。 ﹥面谈前1-2周,以文字形式通知被考评者,说明:时间、地点、内容、准备的资料、单(双)向沟通 ﹥口头通知再度确认 2、收集各种与绩效相关的信息资料。面谈的质量和效果依赖于双方展示数据资料的翔实和准确程度。 (二)提高绩效面谈有效性的具体措施 1、有效的信息反馈应具有针对性——“只谈行为,不谈个性” 2、有效的信息反馈应具有真实性——让参与者详细的复述信息 3、有效的信息反馈应具有及时性 4、有效的信息反馈应具有主动性性——被考评者应主动提问 1.确定一个共同适宜的谈话时间; 2.选择一个不受干扰的谈话地点,并通知对方; 3.收集员工资料,准备面谈提纲; 4.通知被面谈者准备问题,包括工作所遇
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