超人KA现代化渠道培训9-19.ppt

1、对象要求：对现代KA渠道已有一定了解，熟悉KA渠道操作的基本流程。 2、培训目的：通过对比分析两大KA渠道个案,加深对KA渠道细节的把握，进一步提升KA渠道管理水准。 3、课堂要求：OPEN/CLOSE 1、KA渠道：痛并快乐着！中国市场这些年，KA渠道不断的“跑马圈地”，其发展速度之快，规模之巨（仅家乐福、沃尔玛两大系统均已突破100家门店），零售份额之高，已足以改变中国零售市场的商业格局。今天任何一家制造商都必须面对现代KA渠道，并因与KA的生意而快乐着、痛苦着！ 面对KA现代渠道，现实中的几类企业： A、茫然：举棋不定； B、无奈：骑虎难下,经销VS直营； C、不屑：一条路走到黑，悲壮的在一棵树上吊死； D、勇敢面对：积极突围、剩者为王。 面对现代KA渠道我们准备好了吗？ 2、KA渠道：成本与利润一本算不清的糊涂帐！中国大多企业的问题并不是因为不能进场，而是进了场由于缺乏有效执行与专业化管理，缺乏专业化的KA运营团队，粗放式的管理带来的必定是在痛苦中煎熬甚或灭亡，陷入“不进等死、进了找死”的两难境地，KA卖场是系统化、组织化、高效率的零售客户，与KA的经营对接的同样必须是一个系统化、组织化、高效率的供应商，这要求我们要对每一个KA系统有足够的认识和了解，方能确保我们的工作到位，建立一支高素质的KA操作队伍势在必行！ 了解:接触合作,撕碎:深入研究,蹂躏:联盟与反垄断 一、了解KA：现代KA渠道的分类 KA的意思是KeyAccount（直译是重要客户的意思。各企业根据业务管理需要有不同的界定标准。一般习惯性分为： 1、国际性KA渠道（GKA）： 全球性重点客户（Global Key-Account）：拥有国际背景且跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：家乐福、麦德龙、沃尔玛、乐购、欧尚、易初莲花等； 2、全国性KA渠道（NKA）： 全国性重点客户（National Key-Account）：跨省拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：上海联华、国美、苏宁等； 3、区域性KA渠道（LKA）： 地方性重点客户（Local Key-Account）区域市场内拥有多个门店，影响力较大的大型连锁零售机构。如：山东三联、武汉中百、合百； 二、两大典型KA渠道介绍W（沃尔玛）与C（家乐福） 目前大型零售商赢利之道主要有三种类型：1、产品进销价差；2、从上游供应商“剥削”利润（后台毛利）；3、优化供应链，降低物流成本。目前业内习惯性将国内KA系统划分为两大阵营： （1） “沃尔玛模式”：由于沃尔玛一直钟情于优化供应链的模式（如厂家直接供货等）。 （2） “家乐福模式”：家乐福采取的是典型的从上游供应商寻求利润的方式：向供应商收上架费、SKU条码费等。 目前中国零售业尚处“圈地”运动的初级阶段，WC在中国的发展也随着市场不断变化进行着调整，沃尔玛和家乐福模式正在有互相靠近的趋势 。 通过对家乐福和沃尔玛两大系统的分析，让我们对KA系统有个全面系统的了解 ★：家乐福目前实行“中国区总经理——4个大区管理总部总经理——15个区域经理——门店店长”的四级管理架构，全国划分为华东（上海）、华北（北京）、华南（广州）、中西（成都）4个大区，大区下设15个，小区分管门店，采购权限分设：地采与统采模式（2005年以前各门店有独立的采购权）。每个小区掌握全部独立的运营、采购、财务、人力资源等权力。而四个大区将主要起协调作用。目前，家乐福全国共设15个CCU（城市采购中心 city?commission?unit 分食品类和非食品类），如：华南区下辖四个小区，广州隶属广佛珠区，其余三个小区分别是福建＋海南区、昆明区以及深圳＋东莞区。华东区共设立4个小区，分别是江苏区、河南/安徽区、上海区、上海/浙江区，在上海设立了一个CCU，但是上海的11个门店分属于两个区域经理管理。家乐福一般在一个城市当发展到5家门店的时候就分离出来单独设立一个小区，家乐福小区基本采用本土化人才策略 。家乐福还设立了全国商品部和大区采购中心，一是对下级采购中心制定采购政策和规范管理，二是对适合统一采购的商品进行全国统采或大区统一采购，以保持其在一线品牌的议价能力。 1、了解家乐福 1995年 家乐福在中国开设了第一家大卖场 1996年 成功进入上海和深圳 1997年 进入天津市场 1998年 成功进入重庆、珠海、武汉、济南、东莞 2000年 配合迅速发展的需求，家乐福开设了五家大卖场 2001年 家乐福积极声援2008北京申奥 2002年 家乐福在20个城市开设了35家大卖场 家乐福积极支持上海申博 2003年 家乐福在