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沈阳XX房地产公司 人力资源管理咨询 客户从1998年到2002年仅不到5年的发展时间，在同市属于房地产业的排头兵，现有员工90余人。2002年下半年，公司接受了的管理咨询服务，项目内容包括公司发展战略制定、组织结构和人力资源体系建设。通过1个月左右的内部诊断，该公司的主要问题总结出来了 内部诊断主要发现 人少机构多，家族色彩比较重 施工、采购和人事管理作为局部管理的重点 公司需要加强计划（包括项目开发流程整体、月度工作计划、年度经营计划、资金计划、施工计划、材料供应计划、项目计划和质量计划等）管理，建立严格的计划管理控制系统 公司站在战略十字路口，存在盲目扩张的危险倾向 跨部门协作和信息共享困难，主要工作流程没有形成规范的双管回路，难以形成良性循环 缺乏规范的知识管理，以积累开发全程的运作经验和资料，提升开发管理和运作能力 人力资源管理流程整体需要加强，并与战略计划、公司文化密切结合 培训考核流于形式，培训效果不理想 缺乏竞争淘汰机制，容易形成冗员沉淀 业绩、态度和培训考核流于形式，使得月度考核基本上由遵守纪律情况好坏来决定 基层员工固定收入偏低，住房按揭的激励作用不明显，职位、工资和年度奖金级别少、差距大，影响内部公平 物业公司亏损严重，有挖掘成本的潜力  这家公司是比较典型的家族企业，父亲李永荣是总经理，母亲黄家凤负责公司财务，儿子李小永是副总经理，分管销售和人事部，儿媳妇是采购部门的负责人，公司成立了几个与房地产相关的下属企业则由他们亲属经营。公司由于建立了本市较好的一个大规模溪口住宅小区，形成了良好的口碑，快速发展起来后，感觉房地产行业机会很好，准备向其他城市扩张，并考虑发展相关多元化。实际情况公司仍然没有快速扩张的实力，资金、人员都还达不到要求。“公司现在迅速做大，人才断档，需要加速培养中层管理人员。中层干部是中流砥柱，非常重要。副总经理的负担很重，经常要参加一线的工作。”“首先是信息传递，高层管理会议之后，副总和部长们很少向基层员工传达会议精神，而只是生硬地分配工作。员工不理解工作的目的和价值，影响工作落实。其次质量认证工作中，各部门职责划分不明确，主要是认识培训工作没有跟上。”接受访谈时总经理如是说。内部员工也反映了相关看法（如图），如随着公司发展壮大，公司的凝聚力降低，工作效率下降，部门之间协调困难，管理随意性比较大等，而且对人力资源管理方面的意见尤其明显。  战略 实力不够，过快扩张很危险； 应该考虑行业多元化，分散经营风险； 专注于中型城市，应该适当考虑小城市和大城市 组织 原来部门少，协调沟通容易，现在部门划分太细，相互推委比较严重； 暂时不宜成立太多下属公司； 人力资源管理 随着公司规模扩大，凝聚力下降，工作效率下降； 应该力争任人唯贤； 员工有时感到不受尊重； 应该尽量做到制度面前人人平等； 公司文化和经营理念要落到实处，避免形式主义； 考核只是形式，薪酬不合理 其他管理 管理上随意性大； 中层管理人员基本上是在最高层的推动下向前走； 相当一部分中层的潜能只发挥了30%左右； 员工习惯于按指令行动，还不适应按制度主动开展工作； 部门之间的计划不协调。 企业人力资源管理的现状 企业人员结构不合理 岗位职责不明确 人员缺少规划 人员招聘中合适的招聘不到，招聘过程随意 人员培训缺乏，员工发展后劲不足 人员考核不规范 人员激励措施缺乏科学性 从激励方面看薪酬与考核情况 该公司的考核分为年度考核与月度考核，年度考核的结果与年底奖金挂钩，月度考核与月度工资联系。 但是实际情况并不是这样，公司是考核对工资、奖金影响很小。就像一位副总所说，公司分配有大锅饭倾向，只要级别相同，工资收入基本一样。 另外由于公司的计划管理不完整，普通员工了解不到公司整体计划的信息，只是接受任务、执行任务，所以缺少对任务的合理性认识，工作存在偏离公司整体 目标的行为。不利于公司目标的实现。 考核中，由于考核人没有意识到公正考核的重要性，往往碍于情面，在工作任务方面的考核基本上都是满分，所以只要不犯错误，做的好坏考核结果一样。有的工程人员，一大早要到工地去，有的回公司时晚了点，被记为迟到，存在做事情越多，犯错误可能性越大的现象，结果多劳者却不仅没有多得，反而得的少。这引起了员工较大不满。 调查数据显示，半数以上的员工认为工作努力或松懈点对奖金都没有多少影响。于是有的员工注重形式上的东西，目的是保证考核不被扣分。 由于考核指标权重中，业绩只占50%，而且所有人员一样，即使公司考核按照制度去执行，最终的结果是大家都是遵守纪律的好员工，但不一定能够推动公司目标的圆满实现。 进一步分析，在考核指标中，业绩是通过月度工作计划的完成情况来体现的，但是月度工作计划指定