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海尔的激励机制 叶万万 孙燕燕 胡晓慧 单静波 案例 出租车司机姜鹏喜是一名海尔员工的家属，他能深深地感觉到妻子作为一名海尔人的骄傲，感觉到海尔企业的向心力，可最初他无法明白这一切源自何方。有一次妻子拿回一本厂里发的“排忧解难本”，他心里对此产生怀疑：凭这小本子就能排忧解难？后来他家里遇上一场暴雨，屋顶漏了，准备找个维修队。跟妻子一商量，妻说不用，找排忧解难小分队就行。没想到第二天上午排忧解难小分队的师傅就来了，半天时间就维修好多年失修的老房子，姜鹏喜只被要求付了点材料费。他在《海尔人》发表感慨说：“得人心者得天下。海尔凭着对用户的厚爱赢得了市场，而企业凭解除员工的后顾之忧，使员工都全身心的投入到工作中，我真正理解妻子上班不肯迟到一秒的原因。” 青年员工李启明在生产实践中发现，按工艺要求使用的一种焊枪体重嘴长 、操作困难且极易烧坏压机的漆面。为了解决这个难题，他利用几个月的业余时间，发明出了一种新焊枪，有效的解决了老焊枪在工作中的不便，公司就把一块“启明焊枪”的牌子挂上他所在的工作线。 分析：员工是企业最重要的资本，忠诚的雇员对于企业，往往意味着更高的利润和生产率，而良好的激励机制可以有效的调动员工的积极性和潜能，是企业不断发展壮大的动力。 海尔的员工管理机制 海尔CEO张瑞敏：“企业成败靠人，谁有高素质人才，谁就可在竞争中获胜。但一个企业的决策者不是去单单发现人才，而是建立一种出人才的机制。对一个大型企业，这种机制的建立，比老板具有敏锐鉴别人才的眼光更为重要。” 海尔用才 海尔育才 海尔奖才 斜坡球体理论 三工并存，动态转换 三工：指全体员工分为优秀员工 合格员工 试用员工 三工转换：三工分别享受不同的待遇，并根据工作业绩和贡献大小进行动态转换，全厂分布。 试用员工 合格员工 优秀员工 全方位的人才培训 全过程性：公司专设培训学校，根据需要进行各种形式的培训。 全员性:对企业内部各职能部门 、各生产经营单位的全部员工进行有计划的培训。 多种培训形式：岗前培训、岗位培训、个人生涯培训、转岗培训、半脱产培训、出国考察培训。 立体的人才培训体系 海豚式升迁 特色培训 正激励：是对员工符合组织目标期望的行为而进行的奖励，使这种积极向上的行为更多地出现，即更好地调动员工的积极性。其六项原则为： 把物质奖励与精神奖励相结合。 创造良好奖励的心理气氛，即有“好的使人羡慕，坏的使人厌恶”之气氛。 奖励要及时，不能都有等到年终养总结再奖励。 奖励要考虑员工的需求差异。 奖励程度要与贡献相当。 奖励的方式方法要有变化，不能年年老一套，千篇一律。 奖励不要过于频繁。 负激励：是对员工违背组织目标非期望的行为而进行的惩罚，以使这种负面行为不再出现。处罚使人产生内疚感，使人头脑清醒，认识自己的错误或不中足，从而修正自己的行为，使错误的倾向朝正确的方向转移。 奖惩兼实，充分调动员工的积极性。 与员工绩效相挂钩的多种形式并存的工资制度 注重员工充分参与 岗位招聘与内在激励 全方位的爱心工程 其他激励办法 三心换一心 以名命名 激励的原则是：公平、公开、公正，不搞模糊工资；要有合理的计算依据，推行“计点到位、绩效联酬”的全额计点工资。 在激励的方法上更多采用即时激励的方式：如在质量管理上利用质量责任价值券。 劳动竞赛与班组升级达标：设立个人奖项，开展各项劳动竞赛；并进行班组升级达标活动 合理化建议与课题攻关工程：参与程度是影响员工主观能动性发挥的现实激励因素，每个员工都希望自己对工作的看法和建议有人倾听并被采纳。 目的：为了搞好内在激励 措施：岗位公开招聘，坚持用竞争上岗的方法选拔人才。每月公开一次空岗情况和招聘条件，经过严格的实绩考核、笔试面试，使人尽其才、才尽其用。 美国女企业家玛丽·凯指出：“P”和“L”不仅仅代表利润（profit）和亏损（loss），还表示人（people）和爱（love）。 企业首先要为员工着想，员工才能忠诚于企业；加强管理人员和员工之间的联系与沟通，让员工体会到领导的关心，企业的温暖。 * * *