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HYPERLINK /blogger/post_read.asp?BlogID=4452506PostID企业发展营销渠道定位指标 销售渠道，是 HYPERLINK 企业发展长期投资形成的最重要的无形资产之一。也是困扰我国众多企业市场拓展的主要因素。我认为，健康销售网络的关键有两个：一是无风险，二是高效。如何判断企业销售网络是否是健康的呢?从实践和理论分析出发，本文提出五个诊断项目，十个量化指标。　　　　项目一：企业内部是否建立了有效的销售管理组织　　　　企业外部的销售网络，是企业内部销售管理组织的映射，内部组织决定外部网络。因此，企业首先要搞好自身的销售管理组织。这取决于两个因素：一是销售经理的素质和能力，二是自控终端零售的程度。　　　　1、是否有一支高素质的销售经理队伍?　　　　作为销售经理，特别是地区销售经理，必须是一个不断自我进取者，在工作中不断进修，以便适应新的变化。　　　　指标1：从事销售3年以上且学历为专科以上的地区经理占销售经理总数的比例。该比例越高，表明销售管理组织的素质和能力越强。　　　　2、是否有较高的自控终端零售能力?　　　　对大众消费品市场来讲，终端零售商是最重要的销售网络资源。任何一个大众消费品生产企业，在一个地区中，直接到办事处或公司提货的自控终端零售网络越强，其对市场的控制能力越强。目前，我国许多企业的销售管理组织，是采取成立地区办事处的方式。地区办事处的主要职责，是开发该地区的客户。问题在于，开发什么样的客户，是批发还是零售。如果是新开发的地区，批发商是难以有积极性，在这种情况下，必须采取双道策略：首先，自己开发终端零售商，提高终端零售商的占有率。当终端零售商的占有率达到一定程度(约占10%以上)时，该产品在该地区将形成一定的销售基础。在此基础上，必然有批发商愿意与企业合作。这样一来，地区办事处可以选择2~3家区域性批发商，并将自己控制的终端零售商的销售额，算做选择的批发商的销售基数，以便增加企业对其奖励。　　　　地区办事处不具有经营资格，部分企业采取本省在地级城市成立地区办事处，在省外的省会城市成立分公司的方式。实际上，成立具有经营职能并拥有银行帐号的地区分公司，对企业来讲存在一定的风险，首先，作为经营主体，分公司必然以赢利为主，从而难以与企业发展整体利益完全一致。在拓展市场过程中，分公司与总公司的行为出现差异。其次，各分公司为了自己的赢利，相互之间不可避免产生窜货行为。再次，对分公司的帐户难以控制。实际上，在开拓一个新的省级地区市场的初期，为了提高销售效率，完全有必要设立具有经营职能的分公司，但是，此时的分公司的主要职能不是经营，而是在地级城市成立办事处，并由地区办事处按照双道策略建设该地区的销售网络。当所在省份的地区办事处建立起来后，有必要撤消分公司，由企业的销售总部直接管理地区办事处，从而缩短销售管理的长度，以此提高销售管理效率。　　　　指标2：地区办事处自控终端零售商销售额占地区办事处销售总额的比例　　　　该比例越高，表明地区办事处在做市场，而不是在简单的做销售。　　　　项目二：是否建立了完善的客户档案?　　　　客户档案是 HYPERLINK 企业发展的最重要的市场资源，也是降低市场网络风险的重要保证。包括最终产品的用户、终端零售商、区域批发商三类档案。　　　　最终产品用户档案主要包括：客户名称、购买产品型号、购买日期、用户电话、用户使用强度、使用频率等。只有当企业建立起了足够大的用户数据库，并且通过用户数据库来进行产品开发、广告试验等，企业的市场营销，才是建立在稳固的花岗岩基础上，而不是象浮冰一样。　　　　业务人员的客户档案，必须一式三份，自己、办事处、公司各一份。具体的量化指标是：　　　　指标3：地区办事处客户档案中的客户数量占该地区同类客户总量的比例。　　　　指标4：地区办事处用户档案数量占用户总量的比例。　　　　这两个比例越高，表明该地区办事处市场开发深度越深，同时，表明市场工作越细。　　　　项目三：是否有科学合理的客户铺货管理制度?　　　　在今后短期内，我国的商业信用有待于进一步提高，但是，开拓市场，还必须有一定的铺货，为了将铺货风险降到最低点，首先，必须根据客户档案，对客户进行信用等级评估，根据评估的不同信用等级，决定是否铺货以及铺货数量。客户信用等级评选的主要指标是：　　　　(1)客户户口是否是本地?：常驻本地户口(AAA)、从外地迁来本地3年以下(AA)、外来暂住户口(A)。　　　　(2)经营年数是否超过3年?：3年以上(AAA)、1~2年(AA)、刚开始(A)。　　　　(3)前3年销售增长率是否较快?：超过35