如何制定部门年度“小”战略.pdfVIP

拍购云平台（PAGO），是以二维码技术应用为核心，融合手机购物客户端、DM 杂志、实体店、线上B2C 电子商务四个平台为一体综合创新性平台。 如何制定部门年度“小”战略 进入一个大型企业的中心办公区，你会有怎样的感受？忙碌，疯狂的忙碌，电话铃响个不停， 主管走来走去，每隔几个小时就有一场重要的会议。从周一到周五，每天到深夜都有人加班， 做不完的PPT，改不完的各种报告。 不过很多人身在其中却似乎并没有发觉，这种表象的忙碌其实很多都是为了所谓的——“内 部沟通”。一个大公司内每个业务部门都有若干小部门，其中很多还是跨区域办公，要让公 司高层的决策从一开始就贯彻下来，面对外界环境的变化做到迅速反应，都变得不那么容易， 必须要层层汇报，互相讨论，而最令主管头疼的一点就在于各部门之间的扯皮。对自己职责 的不同认定，导致部门各自为政，可是在解决问题时又需要互相协调，矛盾随之产生。 如何改善这种窘境，如何让每个部门都能厘清自己的职责？笔者认为必须要让每个部门都了 解自己的业务现状，并且能够根据整个集团的要求完成与其它部门的协作。也就是说，除了 整个集团要有大战略，每个部门也该有自己的年度小战略，而做好这个小战略，要注意哪些 关键环节，会有哪些常见的误区，就成为我们此次讨论的核心议题。 主管是设计师和架构师 在现实中，公司的年度方针目标确定之后，很多部门并没有着手去做自己的部门计划，而是 在相关报告中照抄公司的业务目标，部门不清楚自己的定位是什么，也不知道如何与其它部 门去对接。这样一来，就会出现上文中的困境。 究其关键在于，部门领导根本就不认为制定部门的年度战略是自己的事情，通常随便找个文 笔好的下属写一些标语式的口号应付了事，正像一本关于职场的漫画描述的那样，主管是用 嘴干活，累死累活是下面的事情，为未来着急是上面的事情。如此的结果是，每到年底汇报， 部门主管会将业务成绩没有提升归结为其它部门不给力，或者没有得到高层的资源支持等等 外界原因。 其实论及对部门业务的熟悉，以及与公司领导层的沟通频率，中层干部是最具优势的群体， 拍购云平台（PAGO），是以二维码技术应用为核心，融合手机购物客户端、DM 杂志、实体店、线上B2C 电子商务四个平台为一体综合创新性平台。 他们是连接企业上下之间最关键的桥梁，通常对外部环境能做出更灵活的反应，这些都使得 他们制定出的部门小战略比较准确也具可行性。 因此在具体运作中，主管应该深入浅出来制定战略。深入就是要吃透上面的精神，将公司的 战略目标切实转化为部门的业绩指标，并且形成相应的书面报告，然后通过与部门成员的详 细沟通和商谈，制定出定量定时的计划与目标。所谓的浅出，就是要最终将目标分解到每一 个成员的头上，发挥团队的力量，按照计划一步步实施，并且通过及时反馈，随时做出相应 的补救计划，最终使得年度部门战略得以实施。 特别需要强调的是，在整个战略实施过程中，主管的地位举足轻重，不能幻想用嘴管理，而 是要制定详细的部门预算、部门资源投入计划、战略实施步骤，同时还要实时总结反省整个 战略思路，组织成员讨论，说主管是整个部门战略的设计师和架构师并不为过。 找准核心业务落脚点 对于部门战略来说，无需解释，重点当然是核心业务，但有趣的是，许多部门战略的错误制 定往往就是因为没有找准自己的核心业务落脚点，让我们用一个具体的案例来进行说明。 一家公司的出口业务部负责澳洲市场订单的接单、下单和跟踪，公司在澳洲当地同时设置了 市场营销分支机构。当地的营销公司会策划每年澳洲展会的新产品，并转给中国总公司的研 发部门进行研发、制作。展会上受到澳洲经销商和客户青睐的产品会马上得到明确的订单或 者意向订单，营销公司就会把这些订单发给总公司的出口业务部，再由出口业务部向客户确 认订单的单号、产品号，之后作为正式订单发给制造部门，制造部门向研发部索要生产物料 表，并向采购部、物流部查询材料存货和提出采购指令。这些都齐全后，进行生产和出货。 但是，令这家公司最为头痛的问题是交期延误日益严重，此外还常常有意想不到的产品质量 投诉甚至退货，出口业务部深受其苦，认为都是研发、制造和采购等环节所造成的，但研发 和采购、制造各部门也都有各自的理由，认为出口业务部以及前端的澳洲营销公司才是问题 的根源。 拍购云平台（PAGO），是以二维码技术应用为核心，融合手机购物客户端、DM 杂志、实体店、线上B2C 电子商务四个平台为一体综合创新性平台。 尽管问题已经很突