第9章公司层战略(一)31.pptVIP

一体化战略的类型 前向一体化（Forward Integration） 前向一体化指当一个企业发现它的价值链上的前面环节对它的生存和发展至关重要时，企业对其进行整合，包括对原有产品作进一步深加工，或对资源进行综合利用，或建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务等。前向一体化通常是制造商采用的战略，通过采用前向一体化，制造业建立自己的销售渠道以消除对零售商的依赖。 后向一体化（Backward Integration） 后向一体化指企业产品在市场上拥有明显的优势，可以继续扩大生产，打开销售。但是由于协作供应企业的材料外购供应跟不上或成本过高，影响企业的进一步发展。在这种情况下，企业可以依靠自己的力量，扩大经营规模，由自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。制造商和销售商都可能采取这种战略，因为它们都需要从供货方得到原材料或商品。 一体化战略的概念与类型 一体化战略的动因 业实施一体化战略的目的主要是为了加强对原材料供应、产品制造、分销和销售全过程的控制，增强企业在市场竞争中的主动性，最终增加各个业务环节及整个业务链的利润。一般认为在市场条件相对稳定的条件下，企业采用一体化战略的动因是为了获得更好的经济性、稳定的供给和销售、市场力量、内部治理的优势。具体表现在以下几个方面： 降低成本。 能产生联合经营的经济性。 能建立稳定的经济关系。 有利于企业形成自己的市场力量，这包括形成防御性市场力量和攻击性市场力量。 垂直一体化还可以获得企业组织行政和管理上的优势。 一体化战略的风险 第一，尽管企业通过垂直一体化提高了产业中的移动壁垒，获得某些战略优势，但提高移动壁垒是需要付出成本。 第二，增加企业经营风险。 第三，降低改换或变化的灵活性。 第四，较高的全面退出壁垒。 第五，付出保持平衡的成本。 第六，纵向各业务的管理要求存在不同。 公司层战略 企业成长与公司层战略 单业务战略 一体化战略 多元化战略 多元化战略 多元化战略是20世纪60年代风靡全球的企业成长战略。世界上许多著名大公司的成长史多数是由单一业务走向一定程度的多元化经营的历史，富有实力的跨国公司通常也是跨国多元化公司。 然而20世纪80年代以来，多元化经营企业开始遇到问题，强调核心竞争力和回归主营业务成为企业战略管理的主流。多元化企业纷纷剥离非核心产业，以提高企业的核心能力。从20世纪70年代后期开始，特别是在80年代中期，一个显著的趋势是许多企业重新集中于核心业务，而将与核心业务非相关的经营单位剥离出去。 企业实施多元化的经验表明，多元化走到什么层次，必须视公司的资源（尤其是财务资源）、核心竞争力以及外界环境的机会和威胁而定。只有这样做，才能获得战略竞争优势。 多元化战略 多元化战略的概念 多元化战略的类型 多元化战略的动因 多元化战略的风险 多元化战略的分析方法 多元化战略的概念 多元化经营也称为多样化、多角化经营，安索夫在20世纪50年代运用产品-市场矩阵对多元化的概念进行了界定。 Gort（1962）指出，多元化指企业产品的市场异质性，即企业提供针对不同市场的多种产品就是多元化经营。Berry（1975）认为，多元化就是企业经营涉及不同的行业种类。 Pitt和Hopkins（1982）则用“业务”替代了行业，他们认为多元化经营就是企业同时参与各种不同业务。之后，多元化的概念多从战略角度来描述，强调企业多元经营业务之间的关联性和协同作用，而不是单纯从产业经济角度，只考虑涉及行业或业务种类的多少。 随着经济发展和企业组织结构的变迁及企业集团化、跨国化发展，企业多元化的内涵早已超过了早期多种经营的含义。多元化被赋予了新的理念，成为企业的一种战略即多元化战略。 多元化战略的类型 低程度的多元化 低程度多元化经营的企业都将精力集中在某一项或某主导业务上。如箭牌口香糖公司，它的全部精力都放在口香糖市场。 相关多元化与不相关多元化 当一家公司超过30%的收入不是来自其主导业务，且它的业务互相之间有着某种联系时，该公司的多元化战略就是相关型的。当这种联系直接且频繁时，该公司就属于相关约束型公司。这一类型的例子有宝洁、施乐、默克等。有的公司的业务之间的联系并不多，仅仅是一部分有联系，另一部分就没有，如强生、通用电气、施伦贝格，这些公司属于相关联系型公司。相关约束型公司各项业务共享很多资源及行动。相关联系型多元化公司各业务在资源和资金上共享较少，而知识及核心竞争力的相互传递却较多。高度多元化的公司各项业务之间没有关系，可以称为不相关多元化公司。 企业经营多元化程度的测量标准 测量企业经营多元化程度的方法主要是主观判断方法。主观判断方法是指对公司业务进行评估，确定各自