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TCL海外员工管理

全球50多个国家上百个分支机构，如此庞大的治理链条，如何做到政令畅通，游刃有余？

如何样选拔合适的人才充实到海外一线？当地人才又如何启用？

不同肤色、不同信仰、不同语言的各国职员如何在的鲜亮旗帜下，统一步调奋勇向前？

中国外派职员与海外本地职员的薪酬待遇如何设置，在纷繁复杂的各色环境下如何表达公平性？

据权威机构对中国企业海外运营情形的调查显示，中国企业海外职员2年内的离职率高达70%！如何样保持团队的稳固与优化？

当下的中国，跃跃欲试跨出国门走向世界的企业有如雨后春笋，首当其冲的拦路虎确实是人才国际化与文化融合。或许，我们从先行的身上能找到点什么。

深圳高新区南一路大厦17层，8月1日上午10点，海外事业本部会议室。

6位立即派往中东的职员正在同意文化培训，人手一册的?海外职员手册?上，记载了在阿拉伯国家需要注意的各种细节，如饮食、宗教、安全〔防恐〕等。

那个地点是整个海外市场的操纵中枢，海外业务创始人、海外事业本部总裁易春雨，就在那个地点处理全球50多个国家分支机构的治理事务，从职员聘请、培训，到外派职员的调动、职位晋升、奖惩等大小人力资源事宜也都在那个地点完成。

作为海外事业拓展的领军人物，海外事业本部总裁易春雨曾亲手打下了的第一个海外市场——越南。现在，辗转多个国家、鏖战海外6年的易春雨，差不多拥有了极为丰富的海外体会。

2004年，在易春雨的带领下，海外业务进展迅猛，实现海外销售829万台，4年来年平均增长127海外各分公司在自有品牌推广及市场开拓上也取得骄人业绩，在越南、菲律宾、印尼、南非等国市场占有率均超过10%，成为当地最受尊敬的国际品牌之一。

6年前，当易春雨前往越南开创的第一个海外市场时，与他同行的是一个完整的团队，甚至连业务员差不多上从中国带过去的。

6年后，海外事业本部治理的22一五名职员中，总部外派的职员只有174人，外籍职员那么达到了1450人。作为衡量企业国际竞争力的一项重要指标，通过多年的努力，终于将其人才的本土化程度提高到了一个新的高度。

据权威机构对中国企业海外运营情形的调查显示，中国企业海外职员2年内的离职率高达70%！而的这一比例那么不到一五%.

那是如何跨过人才国际化这道门槛的呢？

权威机构对中国企业海外运营情形的调查显示，中国企业海外职员2年内的离职率高达70%！如何样保持团队的稳固与优化？或许，我们从先行的身上能找到点什么。

中国外派职员治理

选拔

什么样的人才适合外派？越南是海外事业的起点，在进入越南市场之前，易春雨花了几个月的时刻在那儿做市场调研，同时也了解了什么样的人才能在那儿扎根。在他从公司内部选拔人员进入海外市场时，注重4个方面的标准：

一是在国内有丰富的阅历和体会，实战体会丰富。〝假如是新来的大学生，他们对的进展不了解，对中国业务不了解，到那儿无从下手。〞

二是做事专门踏实，能够吃苦。在易春雨看来，这点专门关键，因为越南的环境比国内任何一处销售区域都困难，销售人员一定要能吃专门多苦才行。

三是要在困难情形下还能看到期望的人。

四是独立开展工作能力比较强的人。易春雨说，〝在那儿，不存在像国内这么好的支持系统。就像通过火箭把你送上月球，一旦走出太空舱，就靠你自己了。我们期望离开国内那个系统以后，还能存活，还能进展，还能独立处理专门多情况。〞

在随后几年的进展中，易春雨又在标准中加入了销售人员的学习能力，〝我们不承诺一年以后见成效，要求两三个月见成效。假如没有学习能力，专门难适应新的环境。〞

与专门多中国企业在选拔外派职员时注重其语言能力不同，选择的是业务优先——确实是将综合素养较强的人才派驻目标市场，迫使其在语言不通的外国市场迅速实现语言本土化，如：派驻越南的职员，在一年后大部分都学会了越语。总体上说，易春雨看中的，〝三成是专业能力，七成是精神和个人综合素养〞。

事实证明，他的眼光专门准确，他最初带去越南的十几个人，专门多差不多成为各个地点独当一面的经理。像在俄罗斯、印度、中东、印尼和墨西哥等海外分公司总经理，都来自最初进入越南市场的那十几个人中。

选择派遣职员，还要注意市场目标与人力成本相互和谐。海外派遣代价不菲，外派前人力资源部通常会专门慎重地做选拔与培训工作，以确保高成本投入情形下，选择的人才能成功地实现总部在海外的目标。

薪酬

考虑到海外不同区域的经济、文化的跨度大，而且具有专门大的波动性〔薪酬受经济和工作区域调动的阻碍〕。为了保证整体薪酬的平稳同时与战略保持一致，借鉴跨国企业的体会，将薪酬划分为差不多工资和海外派遣津贴两部分。

差不多工资为外派职员提供差不多的生活保证，确证职员的稳固感；而海外派遣津贴那么包括国外服务津贴、困难条件津贴、安置迁移津贴、归国度假津贴等，同时又将市场绩效目标和区域市场特点等内容纳入其中。如此表达了薪酬的弹性特点