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第十章 供应链的冲突管理 苹果公司与微软公司的合作冲突 1985年11月22日，苹果公司（Apple）与其开发供应商微软公司（Microsoft）签署协议，统一微软复制苹果公司的操作系统的图形客户界面技术，条件是微软公司继续为苹果公司开发办公软件（Word、Excel），这使微软公司获得了开发Windows操作系统的关键技术，并实时地推出了操作系统，进而垄断了全球桌面PC操作系统市场，在没有给苹果公司留任何机会。 苹果公司于1988年3月17日正式起诉微软公司的Windows2.0剽窃Macintosh的图形用户界面。1993年6月2日，法官驳回苹果公司起诉微软侵犯知识产权的案件。无奈之下，1994年3月1日，苹果公司只得发布可以与Windows操作系统切换的Quadra610软件。1998年8月7日，微软公司宣布向在困境中挣扎的苹果公司投资1.5亿美元。两个企业的冲突最终获得解决。 供应链合作冲突基本知识 供应链合作冲突的原因 供应链合作冲突的处理模式 冲突 有关双方在观念和行为上的对立或对抗。 供应链合作冲突 两个或两个以上的供应链合作方在目标、利益、认识上互不相容或互相排斥，从而产生心里行为上的矛盾，进而导致抵触、争执或攻击事件。P153 三、供应链合作冲突的特征 客观性——合作冲突是客观存在的 二重性——合作冲突具有破坏性和建设性 程度性——冲突水平和供应链绩效之间存在联系 四、供应链合作冲突的类型 一、供应链合作冲突的诱因 一、供应链合作冲突的诱因 二、供应链合作的机会主义 合同前机会主义 交易关系形成阶段（事前）的各种故意误导 合同后机会主义 交易关系进行过程中（事后）的各种违背 一、供应链合作冲突处理的原则 贵和持中原则 区别对待原则 适度控制原则 二、供应链合作冲突处理的模式 三、供应链企业冲突的策略 回避策略 不深究冲突原因，也不急于消除冲突，但又不使局面失去控制 缓冲策略 先解解决引起冲突的次要分歧点，使冲突在此过程中缓解，降低解决难度 正视策略 找到冲突产生的根源，有针对性地解决冲突 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 8 7 6 5 4 3 2 1 整个供应链的利益 企业利益 冲突处理的方格模式 （1,9） （1,1） （5,5） （9,1） （9,9） 回避 压制 妥协 积极面对 缓和 * * * * * 一、供应链合作冲突的内涵 二、冲突的层次 个人内心的冲突 冲突的层次之一 冲突的层次之二 个人间的冲突 合作博弈 判3年监禁 判3年监禁 否认 否认 判1年监禁 判10年监禁 承认 否认 判10年监禁 判1年监禁 否认 承认 判6年监禁 判6年监禁 承认 承认 乙的结局 甲的结局 乙的选择 甲的选择 群体内部的冲突 冲突的层次之三 群体间的冲突 冲突的层次之四 部门间的冲突 冲突的层次之五 组织间的冲突 冲突的层次之六 国家间的冲突 最高层次的冲突 高 低 供应链绩效 高 沖突水平 Ⅰ Ⅱ Ⅲ 低冲突 适度冲突 高冲突 低 分裂，混乱无序、不合作 功能失調 高 C 高 生命力強；自我批评；不断革新 功能正常 适度 B 低 冷漠、迟钝、对变化反应慢、缺乏新观念 功能失調 低或無 A 供应链绩效 供应链特征 沖突類型 沖突水平 情境 冲突与供应链绩效 根据影响分类 建设性冲突 破坏性冲突 对供应链有害的冲突 对供应链有益的冲突 根据冲突的内容 目标冲突——双方预期的结果不一致而引起的冲突 认知冲突——由于双方的思想观点和意见不相容引起的冲突 感情冲突——双方在情绪上相互抵抗引起的冲突 程序冲突——双方在解决问题的程序方面看法不一致而引起的冲突 根据冲突的范畴 供应链合作企业内部冲突 同一节点内合作企业间的冲突 供应链上相邻节点合作企业之间的冲突 目标不一致 生产管理模式不同 文化差异 沟通问题 涉及核心业务而产生紧张关系 业务的相互依存 权责不清 资源稀缺 角色冲突 利益分配不均 滿足自身利益的愿望 堅持 不堅持 合作 迁就 回避 不合作 竞争 合作 妥协 滿足另一方利益的愿望 冲突处理的二维模式 *