《管理学》第四章 企业文化.ppt

* 猴子与香蕉 科学家将四只猴子关在一个密闭房间里，每天喂食很少食物，让猴子饿的吱吱叫。几天后，实验者在房间上面的小洞放下一串香蕉，一只饿得头昏眼花的大猴子一个箭步冲向前，可是当它还没拿到香蕉时，就被预设机关所泼出的滚烫热水烫得全身是伤，当后面三只猴子依次爬上去拿香蕉时，一样被热水烫伤。于是众猴只好望「蕉」兴叹。 几天后，实验者换进一只新猴子进入房内，当新猴子肚子饿得也想尝试爬上去吃香蕉时，立刻被其它三只老猴子制止，并告知有危险，千万不可尝试。实验者再换一只猴子进入，当这只新猴子想吃香蕉时，有趣的事情发生了，这次不仅剩下的二只老子制止它，连没被烫过的半新猴子也极力阻止它。实验继续，当所有猴子都已换新之后，没有一只猴子曾经被烫过，上头的热水机关也取消了，香蕉唾手可得，却没人敢前去享用。 * 企业文化的合并兼容 2002年，惠普公司兼并康柏公司时，却点燃了一场双方员工间的争端。 原来，惠普的员工都喜欢用电话留言沟通，而康柏的员工则喜欢用电子邮件。原康柏员工，即使就坐在其他员工的旁边，也喜欢发电了邮件，这令惠普员工心里很不舒服：“近在咫尺，你干嘛不先打声招呼？”而惠普员工给对方留言后，如果没有得到及时回复，更是恼火：“你怎么这样对待工作？”但康柏员工同样振振有词：“如果我用电话回复，到时候你赖账不承认了，我又没有凭据，能说得清吗？”而惠普员工则反唇相讥：“人都是感情动物，你没头没脑张口就要办事，我知道你是谁？再说，我每天接收的电子邮件多着呢，哪有功夫理你？”…… * 事实上，惠普员工并不担心对方赖账，因为只要你在公司赖一次账，以后你就会被整个环境所排斥，这就是惠普的文化。而在原康柏，主要就靠电子邮件，一来二去，迅速快捷，白纸黑字，清清楚楚，但在惠普员工看来这实在“不近人情”。 孰优孰劣，孰是孰非？最终，新惠普公司更多地借鉴了原康柏的做法，在不便见面时，以电子邮件为第一沟通手段，以避免出现差错。同时公司也给原康柏员工配备了留言系统。 启示： 我们常常将“企业文化”喊得山响，总觉得一谈“文化”就一定是慷慨激昂的“大手笔”。可除了那些贴在墙上的标语口号，对实实在在的管理细节，我们又给予过多少关注？但就是这些微不足道的细节，才能真正反映出一个企业的文化。 第三节 塑造企业文化的途径 03 part * 一、企业文化的形成 （一）管理者的倡导： 1、在日常工作中不仅言传，而且身教 2、借助重大事件的成功处理，促进企业成员对重要价值观念和行为准则的认同迅速融入特定的文化氛围中。 （二）组织成员的接受： 1、社会化：是指组织通过一定的形式不断地 向员工灌输某种特定的价值观念，使组织成员逐渐接受这些价值观念和行为准则。 2、预社会化：是只指企业在招募新员工时不 仅提出相应的技能和素质要求，而且注意分析应聘者的行为特征，判断影响应聘者外显行为的内在价值观念与企业文化是否一致，从而保证新聘员工接受企业文化，并迅速融入特定的文化氛围中。 3 2 1 组织的创始人（理想和使命） 组织的经历（过去处事的方式） 高层管理者的行为（现在的影响） * 二、企业文化塑造的主要途径 （一）选择价值标准 （二）强化员工认同 1、充分利用一切宣传工具和手段 2、树立英雄人物 3、培训教育 （三）提炼定格 （四）巩固落实 1、必要的制度保障： 2、领导的率先垂范： （五）丰富发展 * 培养企业文化的方法 最高管理 层的重视 培训 员工 系统阐述 价值观 奖励 行为 运用传说 和故事 公开表彰英雄 标语 口号 可能的效果 非常好 很小 * 联想的罚站制度 联想集团有个规矩，凡开会迟到者都要罚站。在媒体的一次采访中，柳传志表示：他也被罚过三次。 他描述说：“罚站的时候是挺严肃，而且是尴尬的一件事情，因为这并不是随便站着就可以敷衍了事的。在20个人开会的时候，迟到的人进来以后会议都要停一下，静静地看他站一分钟，有点儿像默哀，真是挺难受的一件事情，尤其是在大的会场，会采用通报的方式。第一个罚站的人是我的一个老领导。他罚站的时候站了一身汗，我坐了一身汗。后来我跟他说：‘今天晚上我到你们家去，给你站一分钟。’不好做，但是也就这么硬做下来了。” * 据说在联想被罚过站的人不计其数，这不禁让人质疑这个制度的有效性。对此，柳传志非常肯定地回答：“当然有效，而且非常有效。在不计其数以后，出了问题就要受罚的观念就会深入人心了，并且不管谁犯了错误都会受罚，公评感才会产生，你的团队才会精神百倍。” 启示： 一个制度，当它在企业中被严格有效地执行时，它便不仅在行动上约束了人们，也在精神上影响了人们，并最终成为一种被所有人认同的企业文化。 * ”秃头论证“理论 奥克斯空调公司有一套著名的“秃头论证”少一根头发能否造成一个秃头－－回答说不能；再少一根怎么样－－回答说