美的空调区域署理标准化操纵.doc

区域代理规范化操作汇总 区域代理商内部组织架构设置：——责权利相匹配后实行预算管理 家装批发部：美的家用空调、美的商用空调空气能的业务 零售工程部：自营专卖店零售及工程业务 综合管理部：财务、仓储物流、售后、人事营运等财务监控备注：浙江华联进场业务单独核算+自营专卖店业务单独核算+商用家装业务单独核算+家用批发业务单独核算 区域代理商职责定位： 资金周转压力缓冲平台 仓储、物流配送平台 政策兑现及财务对帐平台 售后服务及零售服务平台 协助市场管控及市场拓展平台 零售、工程核心客户培育平台 区域代理商具体工作说明： 配合工厂回款压货：任务制定+协议签定+政策宣贯+产品线梳理+回款排货+渠道结构梳理 配合工厂市场管控：窜货+假工程+低价 配合工厂手续回收：工程手续+推广手续+相关数据确认表 配合客户终端建设：样机+布置物料+培训 配合客户终端促销：宣传配合+物料分发+客户动员 配合客户财务对帐：——财务 配合客户售后问题解决：——售后——操盘手负责业务拓展及内部职能体系间的协调！ 了解工厂业务职责说明——优秀区域经理共性 业务指标：区域任务完成率（回款+压货）+区域安装卡增长率+区域渠道结构完善程度+区域操作思路清晰程度（六大基本策略） 会议指标：小区域造势会议如何开好+小区域培训会议如何开好 终端指标：展台形象+客户、营业员的熟悉程度+老板娘、营业员层面对美的的了解程度 促销指标：活动宣贯有效性程度+终端布置及个性宣传有效性程度+客户配合有效性程度+现场促销跟进有效性程度 谈判力、管理力指标——卓越区域经理的特性——通过洗脑掌控经销商的思维，通过利益掌控经销商的行为！ 美的空调宁波销售公司状况说明： 前期状况（李总时期）：毛利低、价格高、任务重、市场乱 前期状况（谈总时期）：较格力具竞争性毛利、较格力具竞争性价格、任务比较重、市场管控相对格力好 现在状况（茅总时期）：努力回归谈总时期状况（见美的空调开盘价格政策解读及与格力开盘价格政策对照）+销售公司现有包袱：前期亏损较大+库存结构不合理中高端机及柜机失衡 美的策略调整：区域代理及直营调整+区域业务优化+精简职能机构从管理导向回归业务导向 余姚区域美的空调现状说明： 代理层面：库存压力大+库存结构压力+操盘手不稳定 分销层面：库存不大+对美的空调的操作信心弱化+格力已渗透 余姚区域操作如何改善说明：——总原则为乡镇稳定，市区突破 美的工厂配合代理商进场浙江华联操作解决其库存结构压力问题 代理商自营专卖店建设解决其库存压力大问题 扶持分销核心客户解决分销回款问题 美的空调现阶段优势比较分析： 美的提出转型一年多但没有一个品牌能撼动格力美的在空调市场的两强格局——瘦死的骆驼比马大 格力上半年业绩一枝独秀但并不能掩盖其朱江洪退休后的内部争斗问题——格力以前的最大优势在于稳定 美的宁波销售公司已明确回归其原有主营定位：就是美的空调——制冷公司内部品类拆分已完成（人的能力与精力都有限） 美的宁波销售公司已明确回归其原有公司定位：职能服务业务、业务服务客户的市场导向而非李总时代的管理导向 美的宁波销售公司已明确回归其原有品牌定位：上打格力下打志高奥克斯（见美的空调开盘价格政策解读） 美的宁波销售公司已明确回归其代理商选择定位：美的专卖/旗舰店+强大自营能力+不做格力——举例说明（格力客户没必要挖） 美的宁波销售公司已明确回归其分销商策略：扶持核心分销商（原则为：做多做少不能一个样、是否忠诚主推不能一个样、结构消化能力不同不能一个样）——不是什么客户都能做美的。 美的宁波销售公司已明确回归其价格政策策略：高档机高毛利、中档机中毛利、低档机低毛利——增加后台返利并保持市场价格体系稳定（举例说明） 美的空调市场操作六大基本策略说明： 机型差异化的市场区隔策略：超级终端、地方性卖场、专卖店、一般分销 零售价格体系的客户分层策略：卖场、专卖店、一般分销 市场管控策略：窜货、假工程、低价 终端、促销、推广策略：展台形象、培训、赠品及宣传等 售后策略：售后体系做销售提升服务响应力（最好为专卖店） 6、组织体系服务策略：推广、工程、财务、仓库物流等——注重刚性与柔性的结合，原则性与灵活性的统一