第二讲现代物流管理.PDFVIP

第二章 现代物流管理 案例导入 1989 年，SL 公司曾与一些美国电子公司进行了存货水平的基准比较，这次评估向 SL 公司的高层管理人员揭示了SL 公司与领先的公司在这方面的差距。SL 公司发现有机 会可以压缩 “沉淀”在整个供应链中的资金，从而向新产品的研发提供更多的资金支持。 从评估中，SL 公司认可了现有的分销，物流、物料与制造部门的努力工作，总体存货水 平过高并不是他们的责任，主要原因是部门与部门之间相互冲突的工作目标。 SL 公司成立了 “物流与资产管理中心”来改善整个供应链的资产管理的绩效。作为 一个 “变革机构”，这个小组的使命是通过发展和实施整体性的战略和业务流程来推动 对物流管理和资产管理的优化。这个小组并非只是一个普通的职能机构，它需要参与一 线机构进行对顾客满意度调查，控制物流成本、削减存货的活动，并且每一年都要对这 些项目进行优化和改善。 一、SL 公司 “物流与资产管理中心”的工作原则 (1) 小组的使命并非只指导一个 “削减库存”的活动，而是使 “压缩供应链资产” 成为公司的长期目标。 (2) 小组的具体工作需要从长期和短期两个方面来考虑。 二、SL 公司 “物流与资产管理中心”工作的实施步骤 (1) 创立一个远景目标，统一理解和认识：供应链的一体化整合能为公司创造新的 竞争力优势。 (2) 最终的目标：改善客户服务，并在资产利用和降低物流成本等方面成为最优秀 的公司之一。 (3) 远景目标将在战略路径地图中被细化，每一个关键的绩效指标都将设定在客户 服务，资产利用和降低物流成本等各个方面的具体目标。 (4) 新的概念将会在一个 “展示箱”中测试，进一步优化后才在整个公司内大范围 地实施。 物流管理基础与实训 (5) 为了观测这些指标，物流运作过程中不同部门的绩效衡量指标将会被统一。 (6) 实施中所学习到的技术和诀窍将会被融合在整个公司的 “流程再造”中，整个 信息系统也会作出相应的改变。 三、SL 公司 “物流与资产管理中心”的变革目标 绩效优化计划的总体目标制订得非常宏伟。SL 公司将会取得 100%的顾客满意度， 压缩近一半的存货——近 10 亿美元！并节省3 亿～4 亿美元的物流支出。这些成本的节 省并不会以服务水平的下降为代价。SL 公司不仅会重新设计整个供应链流程，而且会改 变固有的公司文化、绩效指标、奖惩体系，以及公司的内部关系和整个公司的行为方式。 整个计划首先汇集了各个业务单元在绩效优化中的取得的成就：有些是由业务单元 内部完成的，有些是从世界各地其他分公司得到的经验和灵感而完成的。通过理解各个 业务单元内部的物流运作，物流与资产管理小组可以开始与供应链的各个组成部分沟通 并且以 “跨组织流程重组”的方式来推动系统的整合。 四、SL 公司供应链流程的变化 SL 公司在 1986 年建立了一个国际化的跨部门小组，这次供应链流程改造使这个国 际小组的作用得到了强化。不同工作职责的人员，包括存货管理、订单配送、制造及供 应商等方面的人员都加入了跨部门小组的工作。不仅物流与物料部门的人员参与了工作， 而且产品设计、营销、质量控制、财务和信息系统等各个部门人员都在小组中起到了极 大的作用。 这个跨职能小组成为整个优化战略的守护者与最关键的利益相关者。它使得第一线 的经理可以参与到正在制定的战略中去；通过他们的工作，在某个部门内业已证实可行 的创意可以迅速地推广到其他的部门；跨职能小组确保了单个业务单元的优化项目符合 公司的总体目标，不会被重复执行；从顾客评价中发现的不满意之处得到了有效的整改； 对较复杂的绩效指标进行了简化以便让操作人员可以进行控制，例如：按顾客指定时间 到达的订单百分比；在欧洲和美洲，小组通过改善后的运输系统减少了分批运输的问题； 小组向每一个业务单元提供了充分的信息以鼓励他们之间的存货共享；资产回收利用的 具体实践也在各个业务单元之间得到了推广。 首先，必须在供应链内部用统一的 “产品语言(Product Language) ”来定义顾客需要 的产品、部件。其次，计划的制订过程必须