2011-1-9杨小松《目标为导向的绩效管理.ppt

三、如何在组织内部推行绩效管理 绩效管理推行 大处着眼 小处着手 形式亲民 内容回顾 * * * * 个人绩效是起点，组织绩效是归宿 * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 平衡记分卡体现的管理思想 客户方面 为了实现我们的愿景，我们应该在顾客方面如何变现 内部业务方面 为了满足股东和顾客，我们必须擅长哪些业务过程 学习和成长 为了实现我们的愿景，我们应该如何保持变革和改进的能力 财务方面 为获得财务成功，我们应当在股东面前如何表现 愿景和战略 财务目标 非财务目标 非财务目标 非财务目标 经营目标 管理目标 管理目标 经营目标 结果目标 过程目标 过程目标 过程目标 滞后目标 先导目标 先导目标 先导目标 外部目标 内部目标 内部目标 外部目标 长期目标 短期目标 长期目标 长期目标 远景规划 战略行动 关键成功因素 财务 市场 内部流程 关键绩效指标 学习及成长 平衡计分卡完善了关键业绩指标体系，强调内部和外部、预警和结果指标的平衡制约发展 - 平衡计分卡 - 有效运用平衡计分卡分析战略要点 经营目标与规划 什么是公司目标？ 与股东的要求相比较 （财务层面） 与客户的要求相比较 （客户层面） 与内部管理过程的要求相比较 ( 过程管理层面） 与员工方面的要求相比较 （员工层面） 要想取得成功，我们有什么差距？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是成功的关键因素？ …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… …… 什么是关键评价指标？ 愿景与战略 4.1 提高整体劳动生产率 4.2 持续提高员工技能水平 4.3 创建持续创新、勇于变革、富有弹性的企业文化 4.4 提高员工满意度 4.5 提高应用系统的应用水平 3.1 提高技术创新水平 3.2 提高对市场的洞察力，以市场引导销售 3.3 提高供应链管理水平 3.4 提高客户关系管理水平 3.5 建立并持续改善流程和制度 3.6 提高职能管理水平 2.1 提高市场份额 2.2 提高经销商满意度 2.3 提高最终客户满意度 2.4 建立良好的企业和品牌形象 2.5 提高市场盈利 1.1 提高企业盈利水平 1.2 提高资产利用率 1.3 控制合理的财务结构 企业发展目标和策略 从企业策略目标引伸而来的关键成功因素 财务 客户 内部营运 学习与成长 1 2 3 4 绩效管理体系的建立从企业发展策略开始，在财务、客户、内部营运、学习与成长四个方面展开，找出这些领域的关键成功因素，最终确立每个关键成功因素的关键绩效指标 BSC、战略地图与KPI 运营管理流程 客户管理流程 创新流程 法律和社会流程 长期股东价值 提高资产利用率 增加收入机会 改善成本结构 提高客户价值 生产率战略 增长战略 价格 财务层面 客户层面 内部流程层面 学习与成长层面 质量 可用性 选择 功能 伙伴关系 服务 品牌 客户价值主张 产品/服务特征 关系 形象 供应 生产 分销 风险管理 选择 获得 保持 增长 机会识别 RD组合 设计/开发 上市 环境 安全与健康 招聘 社区 人力资本 信息资本 组织资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 职能部门的KPI关键成功因素分析 任务完成 成本控制 组织建设 客户服务 优秀的 职能 部门 KPI指标设计的注意事项 行政管理KPI化 KPI的全盘量化 指标分解小技巧 组合拆分法 大事化小法 KPI指标设置一致性原则 纵向一致性 横向一致性 指标的随需而动 个人绩效管理系统的构成 以业绩实现为导向 以行为规范为导向 高级管理层 中级管理层 主管层 基层员工 岗位的业务特性与职责层级不同，在行为规范与工作业绩两者之间的侧重也不同 KPI指标体系的构建 不同层级，KPI指标体系的组成不同 权重设计 考核周期的设计 发约人 提出业绩指标的要求 提出业绩指标的预测 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 根据 －市场分析 －历史业绩 －年度预算 受约人 质询和汇总 绩效合约 通过对关键假设的讨论，达成一致 双方的一致利益是签署业绩合约的基础 －发约人希望明确受约人的职责 －受约人希望其业绩和薪酬有明确的考核标准 最终的指标一般是需要一定努力才能达到的“拔高指标” KPI指标的确定通常用业绩合同的形式明确下来 人们只对自己的承诺负责，不会对你希望他负责的事负责！ 沟通辅导体系 绩效辅导 绩效辅导的作用和内容 绩效辅导阶段在整个绩效管理过程中处于中间环节，但是也是绩效管理循环中耗时最长、最关键的一个环节，是体现管理者和员工共同完成绩效目标的关键环节，这个过程的好坏