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项目建议书（人力资源项目咨询） 一 项目背景 A科技股份有限公司（以下简称“A”）是由某工业总公司、某科技开发中心、某实业投资有限公司等6个股东为发起人，在原A自动化设备有限公司的基础上依法变更设立的股份有限公司。 A在某市高新技术产业开发区注册登记，集科研、生产、技术服务于一体，主要从事……通信产品的开发、制造与销售，网络信息产品的技术开发、技术咨询与技术服务。 目前，A正处于股份制改造、机构重组的关键时期，迫切需要建立健全规章制度，规范各项工作流程，引进人力资源管理，加大考核力度，上升管理层次，为企业的长远发展创造条件。 此次咨询项目工作成果既要符合A最高层领导的意志，又要结合A公司的具体特点，同时符合现代企业制度和有关法律、法规要求，并具有可操作性。 二 工作原则 共同工作：项目一经确立，即由A和XX管理咨询公司分别成立项目小组，项目运作过程中，双方应本着团结合作的前提，建立共同工作的平台，共同推动项目的运行。 信息互动：项目合作双方应定时联系和沟通，与项目有关和有用的信息应予以开放，保证信息的及时性和有效性，使项目得以顺利进行。 法人意志：该项目旨在为A解决面临的具体问题，因此项目的出发点和最终目标都服务于A的法人意志，而不是A内外部其他利益。 理论与实际相结合：通过调查、访谈等手段掌握项目有关的详尽事实和数据，运用合适的理论模型和工具等分析方法对相关的事实和数据进行分析，确定并解决A面临的具体问题，提出实效性的解决方案。 三 咨询价值观 经过近十年为中国企业提供战略咨询服务的经验，XX管理咨询公司形成自己独特的咨询价值观。 服务战略：一切咨询建议都服务于企业战略，服务于企业长远发展 适应变化：一切咨询建议都应适应企业未来环境的变化 尊重现实：一切咨询建议都以企业实际情况为出发点 顾客导向：一切咨询建议都应为顾客创造最高价值 通过对国内外先进高科技企业及行业发展状况的深入研究，为A制定切实可行的管理模式方案。 四 咨询项目总体思路 （一）真正将企业战略和人力资源管理起来由于战略和各项人力资源管理职能相距甚远，使得人力资源管理工作只能被动地服务于业务发展需要，不能发挥其主动功能。如企业迅速扩张急需大量职业，人力资源部就突击提拔或从外部大量招聘，表面上及时迅速地满足了企业需要，实际上由于缺乏对企业战略的充分理解，即目标指向不清晰，结果可能导致数量上完成任务，而质量效果很差。二必须以系统的、全局的眼光来理解人力资源管理招聘、薪资福利、绩效管理、培训工作以职能形式各自独立，而对企业领导者和其他管理者来说，所面临并需要解决的人力资源问题往往是跨越这些职能的，例如如何吸引优秀人才并保留他们，如何对员工进行考核评价，如何激励员工，如何培养职业等，只有对这些问题的解决才能使人力资源真正发挥功效。故此，我们提倡着眼长远的人力资源管理，提醒高瞻远瞩的领导者必须从全新的角度，以系统、全局的眼光来理解人力资源管理，在内建立基于企业远景和经营战略的层层落实的人力资源管理系统。三必须以大人力资源模式来指导企业人力资源管理根据企业远景和经营战略来全盘规划企业的人力资源管理，包括确定支持企业长远发展的核心价值观，分析企业关键的成功因素，明确核心业务流程；在此基础上，设计适合体人力资源管理的指导理念和原则。由战略、组织、文化落实到具体的各人力资源操作系统的分析，明确职位（岗位）对公司的价值（存在的目的），如何衡量（分解的关键绩效指标），以及对任职人的要求（能力、素质、价值观）。大人力资源模式的最后一个层次才是具体的招聘、培训、绩效、报酬等操作系统（政策、制度、程序、方法等） 人员的考核和奖惩制度 收集A组织结构及组织管理方面的信息，包括部门设置、职能、管理幅度及管理层次、部门结构、职权、决策权限与决策程序、各种决策制度、横向联系、岗位职责、管理规范等。 收集A领导、各部门负责人状况和人力资源管理制度（招聘、任用、薪酬、评价考核）方面的信息。 收集并整理各主要业务流程，如订单的获取与完成流程、生产流程、采购流程、库存管理流程、售后服务流程、人力资源管理流程、战略管理流程、财务管理流程、信息管理系统流程等。 收集A财务状况和财务管理状况方面的信息，包括资产结构、负债结构、流动资金结构等财务指标及投资管理、融资管理、利润分配方面的状况。 组织个别面谈和小型座谈会，了解A的企业文化，包括价值观念、组织制度、经营理念、控制理念等。 8、收集A用户信息，包括用户的规模、数量结构，用户需求特点，用户购买力状况等。 9、收集A供应商信息，包括供应商数量、规模、结构等。 10、收集行业和主要竞争对手信息，特别是关键人员的招聘、薪酬、激励、考核、培训、岗位设置、职业生涯规划方面的信息； 11、收集地区的薪酬结构、薪酬水平的信息； 12、设计工作分析问卷，对