失敗為成功之母.doc.docVIP

失敗為成功之母? 台大副校長湯明哲（以下簡稱湯）：我們過去都說，「失敗為成功之母」，但事實上這犯了邏輯上的謬誤。去問每個成功的人，「是不是失敗過？」答案一定肯定，所以就有人做錯誤的結論：「失敗是成功之母！」（笑）……。 失敗經驗，能向他人學習？ 聯強國際集團總裁杜書伍（以下簡稱杜）：這是過於簡單的邏輯……，哈哈。失敗最多只能記取經驗防止再失敗，但不失敗，不等於成功呀！ 湯：對對。就像《從成功到卓越》（From A to A+），問卓越企業你過去做了什麼？它講，「喔，我做了這五件事」，但並不表示做這五件事，你就會成功，王永慶小學畢業能成就大事業，並不表示其他人小學畢業也能成大事業。 杜：別人的經驗拿來用，要拿捏得準，因為時空與搭配因素不一樣。你必須要拆解別人成功或失敗的內涵：到底決策（Decision making）源頭的思維是什麼？他到底有沒有盲點？要不斷對應自己的判斷力，不是看到一個故事就完了！ 失敗的經驗會告訴你，「喔！這個地方原來我沒想到！」多了就變成你的資料庫。可是若一再失敗，都沒學到東西，失敗一千次也等於是零。 湯：您失敗過嗎？ 杜：很少。 湯：為什麼？ 杜：我從其他人的失敗中學習如何不失敗。 湯：所以你不停分析其他公司成功或失敗的個案，然後得出你自己的結論。 成功企業，為何走上衰敗？ 杜：所謂的成功會有後遺症，是在後面幾年會出現的。成功最大的幾個問題：第一是員工就沉迷在成功裡面，沉浸舒適圈，過分自信自大，能力於是逐步退化。像是（業績）千萬級的業務員，賣得很好，那是他的能力還是公司的能力？企業成功的力量很大，但有的人不知道，就以為，我真的很行喔。 尤其，成功企業會一直擴張，它要找更多人進來，但很多人進來尋求安逸，所以就變質了。好，當你知道（成功可能）有這個後遺症，你趕快就要弄配套下去，更嚴格的考核。 湯：避不了呀！有人調查過歷年美國《財星》（Fortune）雜誌五百大企業平均壽命只有四十年左右，微軟（Microsoft）或英特爾（Intel）多角化都不能算是成功，柯達（Kodak）明明知道技術從軟片轉成數位，也還是無法轉運，這些大企業，人沒有問題，錢也沒有問題，為什麼避不了失敗的命運？ 杜：中國人講一句話，「物極必反！」當這個東西（成功）越大，後遺症就越明顯。 湯：不一定是這樣，物極不一定必反，這裡面有其他因素！我的觀察是這樣的。上市公司講究對股東的報酬率，當企業很成功時，每一股可以賺二十塊，股價高漲，評估多角化機會時，會以現在的獲利率做為標準，但哪裡去找一股賺二十塊錢的新事業？沒有啊！只好堅持本業，等到本業和公司一起走入歷史，問題就出來了。 杜：往往一個上市公司，一個專業經理人，當他每年要賺一個資本額，形成他的股價掛在那裡的原因，沒有一個CEO敢講說，「很抱歉，明年我只能賺○?八個資本額。」這個就是我們講的泡沫化，就是大家一直撐，一直撐，撐到泡沫崩壞……。 湯：所以為何說成功是失敗之母，因為你成功了，忘記控制你的後遺症，當它慢慢發酵時，你死了都不曉得。 杜：所以我說，不能夠太大、太成功。其實你身為CEO有時候知道，這次成功裡有一些東西可能是機遇，有些東西還是脆弱的，所以，你會擔心，但是你的員工不見得知道。 例如，企業成功，當然要分享員工，所以員工收入增加，哇，每個人都分好多錢。這一來，有人就認為我要享受我的財富，就放鬆了，第二，期望值越來越高，你下一次要餵更多給他，他才認為是激勵。當你太爽的時候，就很容易產生太不爽。剛開始，就應該適當的給（獎勵）。 怎麼從成功或失敗中累積實力？ 湯：你建議，CEO怎樣從成功或失敗中累積實力？ 杜：我的決策，不會讓失敗傷到我的筋骨。只要不傷筋骨的話，我就可以繼續走下去。以前我可能弄一個東西，虧損一千萬，我就完蛋了。但是現在，可能我做了一個決策，虧個三億、五億，我還沒事。是這樣累積上來的。 湯：我記得您說過，一件事情如果有七○％成功機率，那三○％的風險，不會危及企業根本，你就覺得可以試；但如果有九○％可能成功，但那一○％的失敗機率，會傷到筋骨，就不會去試……。 杜：但是呢，今天假使說反過來，可能有八○％、九○％失敗的機率，只有一○％的成功機率，但這個失敗也不會傷到我的筋骨，我就做！ 有些時候你得賭，不過，這有個條件是，你想要在這個領域突破。相對的，某一些領域，你已經很不錯了，有八○％（成功機率）我也可能不做啊。要不要承受風險，要根據策略跟承受能力。 什麼樣的失敗非企業之過？ 杜：其實最恐怖的是破壞性的創新。有些不見得是（企業）成功帶來的失敗，而是另有一個平行的產業，新的工具出來，漸漸的從它的位置往這裡擴張，餅重新形成了，你原來是第一，原來是獨占，現在變成了老二。我不認為任何領導人可以克服這種情況，這是產業的替代，這種情況只能另起爐灶！ 湯：很難，很難，只有很少的企業，像IBM可以做到自