管理学课件第7章.pptVIP

第三篇????? 计 划 第六章 制定决策：管理者工作的实质 第七章??? 计划的基础 第八章??? 战略管理 第九章 计划工作的工具和技术(自学) 【开篇案例 】松下电器工业公司的故事 30多年前，RCA公司、通用电气公司和齐尼思（Zenith）公司等统治着美国的电视机市场。 如今，这些公司的电视机产品都销声匿迹了，取而代之的是日本松下电器工业公司牌号的电视机。松下公司生产的其他电子产品也占据了美国市场。 松下电器公司是松下幸之助第二次世界大战后建立的。其目标是成为当时正在兴起的电子学领域的领导者，重建日本强国的地位。50年代初期，松下公司确立了控制美国电视机市场的目标，与其他日本电视机制造商组成了卡特尔，将进攻的焦点集中在了美国市场上。 在20年的时间里，将他的美国竞争对手从25个削减到了6个，最终，所有的美国竞争对手不是破产就是被外国同行所兼并。目前，松下公司已经成长为世界第12位的大公司。1990年11月，又投资60多亿美元买下了MCA公司，它是环球制片公司的母公司。 经过长期的精心计划，松下公司成为世界消费电子行业的巨人，实际上，公司已经制定了未来250年的规划。 松下公司的管理当局把公司看作经久不衰的企业，它试图不给竞争对手留下任何可乘之机。 松下公司的成功说明了什么呢？ 它说明了广泛的计划如何促进一个公司巨人的创建。 【讨论题】 1.松下公司是如何取得成功的？ 2.说明计划对松下公司成功的作用？ 计划和绩效的关系 正式计划一般会产生的结果： 更高的利润和资产收益 积极的财政结果 计划工作的质量以及实现计划的适当措施，通常要比计划工作本身对绩效的贡献更大 外部环境会减少计划工作对绩效的影响 计划开始影响绩效之前，正式的计划必须使用几年 管理者如何制定计划? 计划要素 目标（使命、价值观、愿景 ） 个体、群体和整个组织期望的产出 提供管理决策的方向，构成了衡量标准 计划 规定怎样实现目标的文件 描述资源的分配、进度以及其他实现目标的必要行动 预测 ﹥对未来环境进行的估计，即对未来事件或现在事件的未来后果做出的估计。根据事物的过去和现在推测它的未来，由已知预计未知。 哈罗德 ? 孔茨按不同的表现形式，从抽象到具体，将计划分为一个层次体系：使命\宗旨、愿景、目标、 战略、政策、程序、规则、规划和预算等。 使命： 明确“我是谁？”这一问题，对于一个组织的成功而言，其重要性再怎么强调都不为过。任何一个组织只有明确了自己存在的使命，才能够着力于去“做正确的事”。 一个组织的使命应当有一个正式的表述，对于使命的这种表述通常被称为是“使命陈述（mission statement）”。 愿景: 愿景是组织对于“我要到哪里去？”这一问题的思考。 愿景是组织未来期望达到的一种状态，是组织的远大的目标或追求，是需要花5年甚至十几年来实现的目标。 愿景常常还被人们表述为所谓的“BHAG”，即“宏伟、惊险而大胆的目标”（BHAG是英文的Big、Hairy、Audacious和Goal四个词的字头）。 福特用生动形象的描述给其愿景赋予了生命： “我要为大众生产一种汽车……它的价格如此之低，不会有人因为薪水不高而无法拥有它，人们可以和家人一起在上帝赐予的广阔无垠的大自然里陶醉于快乐的时光中……当我使之实现时，每个人都能买得起它，每个人都将拥有它。马会从我们的马路上消失，汽车理所当然地取代了它……（我将会）给众多的人提供就业机会，而且报酬不薄。” 索尼对其愿景的描述也同样引人入胜： “我们所生产的产品将分布于世界各地……我们将成为第一家打入美国市场的日本公司，并直接销售我们的产品……美国公司失败的技术创新项目——如半导体收音机，我们将会取得成功……50年后，我们的品牌在全世界各地都是知名的。我们崇尚创新和质量，我们可以和任何一家最具创新精神的公司相媲美……‘日本制造’将意味着精美细致，而不是粗制滥造。” 使命、愿景的作用 管理活动的逻辑起点 组织的方向与追求 促进组织成员的主动、自律和责任 目标 目标反映了个人、群体和组织活动的终点 目标的性质： 目标是分层次的 目标具有多样性 目标是一个网络体系 目标是长、短期目标相协调的整体 目标类型 财务目标 与组织的财务绩效相联系 战略目标 与组织其他领域的绩效相联系 (例：竞争者) 陈述目标 VS真实目标 组织向外界宣称的和试图使各种利益相关群体相信的正式陈述可能和它的真实目标相冲突，而后者是组织在内部贯彻执行的 图表 7–1 全球大型公司的陈述目标 图表 7–2 计划类型 图表 7–3 具体计划与方向性计划 目标管理