平衡积分卡--星玛公司为例.pptx

绩效考核—平衡积分卡 以星玛公司为例 小组成员：雷文康 陆婉莹 简介 平衡计分卡（BSC）是从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。设计平衡计分卡的目的就是要建立“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。因此，人们通常称平衡计分卡是加强企业战略执行力的最有效的战略管理工具。 星玛公司： 大连星玛电梯有限公司，是美国ＵＴＣ集团下属奥的斯电梯公司的独资公司，主要从事电梯，扶梯，自动人行步道的生产、销售、安装和保养。 星玛公司原绩效评价体系及问题 星玛公司原有的评价体系还是停留在原始的传统评价方式，主要通过一定的财务指标和高层关心的非财务指标来衡量公司的发展状况。由于星玛公司的前身隶属于韩国ＬＧ集团，而且８０％以上的高层是由韩国人担任，所以公司现有的评价制度也继承了韩国的管理思想和管理方法，有点类似于中国的国有企业。星玛公司的业绩评价还没有形成固定的体系，还处于一个由领导拍脑袋决定公司业绩的阶段，而且每年指标不确定，可能会发生变化。 原评价方法具体包括以下几个主要评价指标。 （１）利润率35％的权重。 （２）应收账款20％的权重。 （３）订单台数35％的权重。 （４）安全事故10 ％的权重。 存在的问题 １）指标的局限性 现在的公司业绩评价指标包括利润率，订单数量，应收账款情况和电梯安全事故，并不包括公司的人力资源情况，也不包括公司的成长性，而且单纯的从这些指标并不能全面评价公司的发展状况，也不能确定公司的发展潜力在哪里。另外订单台数并不能代表一个公司发展的好坏，因为订单台数不仅和员工的努力程度有关，而且和当地的市场容量，分公司的规模以及当地的政策有关，仅仅单纯使用订单数量来衡量分公司业绩是不合理的。 （２）指标目标值及其权重的不确定性 在评价体系中，把每年计划的数据作为理想值来处理是不合理的，因为计划数据每年都会发生变化，如果以计划数据作为理想值的话，每年的业绩分值都会发生变化，就失去了可比性。另外，这些指标的权重常常发生变化，比如公司上任了重视安全的领导，那么明年安全的权重可能会增大到２０％。这样同样失去了纵向可比性，不能确定公司去年和今年是不是进步了，或者进步的程度有多大． BSC业绩评价体系建立 指标体系的建立 评价指标目标值的确定 评价指标权重的计算 选择评价指标 财务层面：作为市场主体，企业必须以赢利作为生存和发展的基础。 客户层面：这一层面是解决“客户如何看我们”的问题。 内部营运层面：内部营运层面设定目标是解决组织擅长什么的问题。 学习与成长层面：该层是解决组织能否继续提高并创造价值的问题。 选择评价指标 星玛公司BSC指标选择 类别 指标 财务指标 利润率 大于540天的应收账款比例 销售增长率 保养台数增加率 客户 市场占有率 客户满意度 维修保养的反应时间 内部控制 AMT 工地工作效率 CIP周转率 学习和成长 员工满意度 电梯事故次数 工地检查 指标说明 AMT： 该指标属于质量管理的范围，指由于发货缺品或者错发货引起的材料和时间成本的增加。该数据由公司生产管理部管理并提供。ＡＭＴ在一定程度上可以代表产品质量，因为只有质量控制部门把好质量关，才能降低该项费用。 CIP周转率： 反映该公司产品从生产到确认收入的周转能力，确认收入的时间即为客户接收到货物的时间，该指标越大，说明该公司生产到销售的时间越短，公司的内部流程和项目管理就越完善。 确定评价指标目标值 评价指标权重的计算 对于星玛公司ＢＳＣ指标权重的建立，采用了问卷调查的方法进行。即制作问卷，选取特定的目标群体进行调查，根据得分来确定各个指标的权重。  （１）问卷的制定  调查问卷的制定采用了１０分制的评分标准。每个指标都被评为１０个等级，从１分到１０分。 例：利润率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 市场占有率 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 （２）调查目标的选择  对于调查目标的选择，从两个方面入手，公司内部和公司外部。公司内部主要是公司中高层管理人员，包括公司经理级及以上级别的人员参加，共１２２人。公司外部调查主要集中在大型的客户，客户在采购电梯之前对供应商有了全面的了解，他们知道星玛公司有哪些优点，有什么缺点，也能在第三者的角度给与星玛公司最客观的评价。在大连、北京、上海、深圳、成都、沈阳等６个大区选择了５０名客户进行调查。 评价指标权重的计算 （3）统计结果 公式为：综合平均分＝内部得分÷内部问卷数量×５０％＋外部得分÷外部问卷数量×５０％ 评价指标权重的计算出