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联想全球战略下的IT整合之路 [CIO发展中心独家]各位同行、各位朋友：大家上午好，首先我要感谢CIO发展中心提供这样一个交流平台，让我有机会和大家分享一下联想在全球化过程中，我所负责的IT整合工作的一些感想和体会。 　　IT的使命 　　在分享具体感想和体会之前，我想先谈一谈我对IT使命的理解。在十年多的IT工作中，我很大的挑战来自于如何与自己的上级（包括董事会、CEO、VP等）进行沟通、交流和共享。每一位CIO都会经常面临这样的问题，因为IT是一个成本和费用中心，IT花这么多钱究竟能给公司带来什么价值？ ? ? 　联想集团高级副总裁兼CIO 王晓岩 　　我觉得传统企业会越来越依赖IT系统，对PC领域来讲，没有IT系统，企业一天都生存不下去。作为CIO，运行像联想这样规模的公司IT，首要的使命是要保证IT系统支持业务的连续运营。尽管大家平常更多的是关注新项目的情况、和新系统的建设，但这些我认为是次要的，首要的还是现有IT系统的运行是否正常。如果IT生产系统宕机，即使很短的时间，整个公司的业务都会受到影响，这是重中重，所以IT的首要使命是高效率低成本保证业务系统的连续运营。在此基础上IT要支持公司的业务战略方向，快速实现与支持业务模式的创新与转型，以有竞争力的IT费用率实现端到端的应用系统，这是我们更进一步的使命。 　　联想收购IBM PC后，IT面临前所未有的挑战 　　接下来谈一下联想在收购IBM PC业务之后所面对的挑战。我想这也会是很多中国企业在发展过程中可能会遇到的，或者已经遇到的问题。中国经济发展很快，特别是进入WTO之后，整个中国市场事实上已经是一个全球化的市场，在全球市场竞争的环境下，如果只做本土业务很难生存下去，尤其对PC这样的产业。 　　2000年联想在中国PC市场占有率已经达到27%，是绝对领先的优势，但还是继续面临生存的压力。2000年到2003年，联想当时的战略是本土领域的多样化发展。通过三年的实践发觉这条路走起来很困难的。由于是全球化的竞争，当所有业务全面展开之后，对投资的要求，对管理层的精力和能力的要求都是很大的挑战。 　　2003年在复盘联想的战略之后，联想认为应该专注在以PC为代表的产品业务上。当时的PC的业务，不要说进一步发展，仅是在中国稳定发展，继续维持30%左右的市场份额都很困难。联想意识到了笔记本电脑将成为主流，而仅做中国市场，每一款十几万的量是不够规模的，必须面向全球市场，有几十万上百万的规模才能在成本和价格上具备竞争力。面对这样的挑战联想必须全球化。 　　在联想2005年收购IBM PC业务时，所有的联想自有的管理支持平台只是运行在中国，IT面临最大的挑战就是无法支持IBMPC原有的业务运行，系统不能满足多语言、多时区、多货币等国际化模式，不能够满足某些国家特别的法律或财务要求，IT系统容量和性能不能满足全球业务的需要，IT运营及支持流程也不能满足全球业务需要。在2002到2003年时，联想的IT系统在整个中国是非常领先的，甚至在全球范围来看，就满足中国业务而言从性能和成本上也是很领先的，但是最大的挑战就是不能支持全球化的业务，当时联想自有的IT是单一的货币，单一的语言版本。 　　IT整合战略及步骤 　　收购IBMPC之后，联想营业额增加了接近100亿，在66个国家拥有分支机构，销售业务覆盖了130多个国家。面临这样一个庞大的挑战。这不仅仅是联想国际化会遇到的问题，任何的国际化收购都可能会面临类似的课题。收购之后业务怎么运营，IT系统不是可有可无的，同时联想不可能停掉业务进行IT系统整合。在这种情况下，我们的对策是，首先和IBM签署了TSA(Transition Service Agreement)过渡期服务协议，继续租用IBM内部IT系统，维持联想国际业务的持续运营。 　　接下来是，分步骤、分阶段的建立联想自有的全球IT系统，逐步脱离IBM的系统。IBM PC业务不是一个子公司，而是一个事业部，所以它全部应用系统都是集成在整个IBM大平台上的。IBM对此做了软分拆，在逻辑上将PC业务独立出来，但是在硬件、网络系统方面还是和IBM整个集团系统有着千丝万缕的联系，所以租用IBM系统可以满足业务的暂时连续运营需要，但是无法满足长期发展的需要。PC业务竞争非常激烈，必须不断进行流程变革和业务创新，而PC所有流程变革和业务创新都离不开IT系统的支持。从2005年至今，联想脱离IBM内部IT系统的工作已经进行了6年左右的时间。我们对脱离IBM系统大方向都很清楚，不过租用IBM系统多长时间，如何一步一步脱离开IBM系统，这么复杂的大规模迁移在业界是没有先例的，对于我们是一个巨大的挑战。 　　对此，我们考虑分两步走。首先是建设联想全球IT基础设施，也就是网络、通讯、邮件等系统