5-6章教案.ppt

第五章 战略管理 P80 案例：龟兔赛跑新说 龟兔赛跑中兔子输了后，总结教训，提议与乌龟重新比赛。比赛开始后，乌龟按规定路线拼命往前跑，心想这次我输定了。但当到达终点后，却还是没见兔子的踪影。正在纳闷时，兔子气喘吁吁地跑了过来。乌龟问：“兔兄，难道又睡觉了？”兔子哀叹“睡觉倒没有，但是跑错了路。” 教训：正确的战略（路线）对实现目标有举足轻重的作用。 （三）资源 区别于其它组织的标志，包括有形资源和无形资源 （四）业务 指的是组织参与竞争的产业领域 （五）组织： 1.组织结构：内部权力分配的框架 2.管理体制：各种制度、政策等 2.产业环境分析 包括本产业竞争格局、产业所处生命周期阶段以及与其它产业的关系等 。 （1）现有企业之间的竞争强度 （2）潜在入侵者的威胁 （3）购买者的讨价还价能力 （4）供应商的讨价还价能力 （5）替代品的威胁 （二）内部环境分析 即分析组织在资源、能力、组织文化等 方面所具有的实力。 重点是对组织核心能力的分析。 什么是核心能力？ 以企业的技术创新能力为核心，与制造能力、营销能力和组织文化等交互作用。 三个特点：P91专栏5-3 一、稳定型战略 （一）所谓稳定型战略，是指组织在战略期内期望达到的经营状态基本保持在战略起点水平的战略。 在执行稳定型战略时，组织基本上很少发生重大的变化。特征：P94 （二）稳定型战略的适用条件： 1、市场及行业基本稳定，面临的竞争及挑战和发展机会少。 2、不希望承担风险。 3、发展太快会超出其资源和能力的承担范围 （三）稳定型战略的利弊 保持稳定，平稳发展，风险少。 丧失机会，不思进取。 菲亚特公司的稳定型战略属于典型的阻击式防守战略(以守为攻)，这种战略的指导思想是：“最有效的防御是完全防止竞争较量的发生”。 其操作方法是：企业投入相应的资源，以充分显示企业已经拥有的阻击竞争对手进攻的能力。菲亚特公司正是这样做的。多年以来，它通过与历届意大利政府保持良好关系，得到了政府强有力的支持，确保了公司长期以来在意大利国内汽车市场的主导地位。当然，面对开放的市场，当政府再也无力阻止国外企业进入时，菲亚特公司能够及时采取反应式防御战略，利用自己的廉价优势，通过抢占国外低档汽车市场，弥补原有国内市场份额的损失，从总体上保持了公司的稳定发展。?? （二）发展型战略的主要形式 1.密集型发展战略 含义：重点增加某种产品或服务。也叫“把鸡蛋放在一个篮子里”的战略 具体做法： 优点：经营目标集中，管理简单方便，而且有利于集中利用组织资源，实现生产的专业化，获取经济效益。 缺点：对环境变化的适应能力较差，风险较大。 例子：可口可乐公司、格力、格兰仕 一、成本领先战略： 1、就是采用降低成本的方法实施其战略。 降低成本的途径：追求规模经济、技术创新、低人工工资、优惠的原材料来源和高效的运作等　。 2、实施成本领先战略的条件：P101 3、成本领先战略的利弊： 二、差异化战略： 1、含义：也称标新立异战略。 满足顾客普遍重视的一个或几个特性：如高超的质量，卓越的性能、周到的服务、创新的设计或独特的品牌形象。 如苹果公司的ＩＰＨＯＮＥ、ＩＰＡＤ。索尼公司的影音产品。 2、条件 3、利弊 三、集中化战略： 1、也称为目标集聚战略，是指将组织资源集中于狭小的细分市场上，寻求成本优势或差异化优势的战略。 集中化战略是中小企业较为适宜的战略选择。 例子：格力集团将空调作为主营业务。 2、利弊：P103 导P52案例1 1.K集团在进行战略转移时时怎样分析彩电市场的？ 答：P52，彩电行业分析：总体供大于求，市场竞争激烈，政府放宽彩电价格管制。通过产品品种需求分析发现大屏幕彩电吸引力大，未来前景广阔。 2.K集团进军彩电市场面临哪些风险？ 答; ①竞争风险：彩电市场放开，进入壁垒低，大量竞争者加入，市场占有率降低。②价格风险。因为竞争导致大屏幕彩电销售价格下降，导致收益下降。③替代产品风险（大屏电脑、笔记本会占有一部分市场份额）。④经营风险。 3.为什么说K集团进军彩电市场是企业扩张战略的成功运用？ 答：选准了自己的目标市场，进行了合理的产品定位，推出了适销对路的产品。 4、K集团怎样在产品结构调整中实现了扬长避短？ P52，K集团没有走自己建工厂的老路，而是采用了合资生产方式，选定香港某电子集团作为合作伙伴。形成了双方扬长避短、优势互补的关系。 P53案例2 1.格兰仕公司进行战略转移的依据是什么？ 答：P53（一）战略眼光 2.格兰仕公司怎样成为微波炉大王的？ 答：①关闭、卖掉原有的服装生产线，把资源转移到微波炉；②引入一流的设备、技术、把产品质量性能做好、做优、产业做大；③专一化生产这一品种，做大、做强，做精。 3.“把所有