民营中小企业奖金分配的公平性探究大学论文.doc

民营中小企业奖金分配的公平性探究 1 引言 1.1 选题的背景 奖金即浮动薪酬，是指公司根据员工的工作绩效或工作目标的完成情况而支付的报酬；同时奖金是薪酬体系中与绩效直接挂钩的部分。其设立目的是在绩效与薪酬之间建立一种桥梁，从而引导员工行为，以实现企业的战略发展目标。我国民营中小企业迅速发展的同时，也面临着许多亟待解决的问题使得民营企业越来越意识到激励的重要性，期望能有效地激发员工的工作热情与创造力，通过良好的激励机制吸引并留住优秀人才，以提高企业效率[1]。 许多民营中小企业已经意识到激励的重要性，却未能从企业自身况出发，而是盲目借鉴西方管理学发展起来的激励理论，忽视了中西文化差异和企业实际差异，或者照搬的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国企业激励机制设计存在问题[]。本文在分析当前我国民营中小企业激励机制存在问题的基础上，提出如何完善激励机制，以期企业构建适合自身特点的激励机制。 [3]。 1.3 国内外研究现状及分析 1.3.1 国内研究现状及分析 (1)用人机制落后，用工形式任人唯亲 现阶段我国大多数民营中小企业尚未形成独具特色的企业文化，亲情关系之上，很难吸引非家族员工进入企业即使重视人才引进，但企业的核心职位都被内部人员占据了，不利于吸纳和充分发挥非家族的作用。其家族成员不论职位或级别高低，也不论从事何种工作，一般都拥有。这种任人唯亲的用工形式容易在企业内形成“家天下”，导致高因缺乏认同感而离开企业。实际上，如果家族企业的成员不能以自己的品德和成就赢得其作为中高层管理者所拥有的才能和威望，就不民营中小企业由于本身的特殊性，企业主控制着企业的经营权和所有权在激励分配制度设计方面，无论是“薪金+效益奖”，还是年薪制，充其量都是一种短期的激励措施，而且大都适用于企业的管理层。长期激励的方法手段比较单一，对普通员工的长期激励机制更是缺乏[]。据调查，民营企业最常用的激励分配方式是年终奖金，其次是提升职务、表扬与宣传、组织旅游以及主要针对销售人员的销售提成奖励。对于近年来兴起的股权激励方式运用较少。 马斯洛的需求层次理论将人的需求从低到高依次分为五个层次：生理需求、安全需求、社交需求、尊重需求和自我实现需求低层次的需求基本得到满足后，其激励作用就会降低，最终被高层次的需求取而代之。现阶段，我国一些民营企业（尤其是高科技企业）不惜重金招聘人才，但由于自身运作机制的问题，并没有给引进的人才提供富有挑战性的工作和宽松的工作环境，而这些人才恰恰又具有较高的自我实现需求。由于人的需求的多元化和多层次性，仅仅依靠报酬机制对其行为进行激励约束是不够的。目前，我国民营中小企业中普遍存在重视薪酬、奖金等方面的物质激励，却忽视声誉及自我实现之类的精神激励[]。民营中小企业缺乏合理的薪资标准，对员工的激励分配没有制度化，且奖励方式过于单一民营中小企业员工的薪酬基本上由管理者决定，带有较大的模糊性和随意性，模糊的薪资标准侵蚀了公平弱化了激励[]。公司通常对从事同一工作的员工发放同样的奖金，而不是根据工作绩效差异进行奖励，不能起到预期的激励效果。 盲目照搬西方或大企业的激励分配制度 民营中小企业已经意识到激励的重要性，未能从企业自身状况出发，而是盲目借鉴西方国家管理学发展起来的激励理论，忽视了中西文化差异和企业实际，或者照搬大公司的激励分配方式，结果因“水土不服”而导致激励效果差、效率低下此外，股权分置改革后出现的独立董事、独立监事抛售股票的浪潮再次证明我国企业激励机制设计存在问题[]。 1.3.2 国外研究现状及分析 在日本，几乎所有工作人员均有年终奖，普通行政职务的国家公务员年终奖金平均68.3万日元(约4.8万元人民币)，地方公务员65.2万日元(约4.6万元人民币)。2006年以首相安倍晋三和最高法院院长稻田二郎为最高，他们大约获得了582万日元(约41万元人民币)的奖金。日本企业的员工在同一个企业中工作时间比较长，构成了深厚的人际关系网络，想要封住员工的嘴并不容易，所以大部分企业就干脆实行透明化。在日本很多企业，除每6个月发半年奖、年终奖外，每年4月还会再发一次奖金，但不发给员工本人，而是发给员工的太太，被称之为“太太奖金”。他们企认为，“太太奖金”很重要，能有效督促员工太太们更好地支持丈夫的工作[7]。 如果说在日本年终奖还是一个普惠制度的话，在美国则并不是每个公司都有年终奖，也不是每位员工都有年终奖[16]。而且在美国，企业把年终奖作为一种管理的工具。年终奖一般发给中层以上员工，比如说霍尼韦尔公司，中层年终奖的数额为年薪的5%到10%，高层在50%甚至更高。此外，高层还有期权等其他红利发放，规模较大，可能