第四章 计划.ppt

综合性 战略的特征 总体性 指导性 系统性 稳定性 反应性 全局性 层次性 动态性 前瞻性 4.5.1 战略的特征与层次 战略管理层次 战略层次 业务战略 职能战略 企 业 事业部 事业部 事业部 公司战略 生产 营销 人事 财务 研发 企业业务 发展方向 获取市场 竞争优势 操作实施 实现战略 组织结构 战略内容 一、公司层战略 1、含义 是指一家公司在从事多种业务或在多个产品市场上，为了获得竞争优势而对业务组合进行选择及管理的行为。它所要解决的主要问题是整个企业的经营范围和企业资源在在不同经营经营单位上的分配。 对于从事单一业务的企业来说，公司层战略与业务层战略没有什么本质不同。 2、公司层战略类型 根据战略的进攻性可以将公司层战略分为稳定型战略、发展型（进攻型）战略、紧缩型战略。其中发展型战略和紧缩型战略又有多种具体的战略形式，形成如下公司层战略的类型体系。 3、稳定型战略 企业受外部环境和内部条件的约束，在战略 计划期内使资源配置和经营状况基本保持在目前 状态水平上的战略。 企业实施稳定性战略不是不发展或不增长， 而是稳步地、缓慢地增长。 采用稳定发展型战略的原因 （ 1）企业高层管理者不希望由于现行战略的改变带来风险。这类管理者属稳定型管理者，他们怕冒风险。 （2）公司经过较长一段时间的快速发展后遇到一些问题，需要进行一段时间的调整。 （3）由于外部环境的恶化，公司一时找不到合适的发展机会而采取稳定型战略。 单一产品或服务的企业、公共事业的企业较多采用稳定型发展战略。 4、发展型战略 也称进攻型战略。是一种快速增长的战略。 发展型战略的特征： （1）增长速度比产品市场发展得更快； （2）企图消除其行业中价格竞争危险； （3）不断地开发新产品、开拓新市场、采用新技术等技术创新手段； （4）利润率高出行业的平均水平； （5）通过创新来创造需求和影响环境适应自己。 4.1 横向一体化（单一业务发展型战略） 指企业将绝大部分的资源和活动集中于一个业务（产品）或一个行业，以快速增长方式来增加销售额、利润额或市场占有率、覆盖率，从而提高竞争地位。 这种战略可以从企业内部采取措施自身发展，也可以与从事同类业务的企业进行联合或对其进行并购，即横向一体化。 例如，青岛啤酒股份有限公司收购美国亚洲战略投资公司持有的北京亚洲双合盛五星啤酒有限公司及北京三环亚太啤酒有限公司的股权，进入北京市场，实现横向一体化。 4.2 纵向一体化战略 沿着上游产品或下游产品的生产经营链进行扩张的战略 。 例如，铝锭生产企业向其下游产业——轧制铝板生产实行纵向一体化（前向一体化）； 又如，美国通用汽车公司向其上游产业——汽车零部件生产实行纵向一体化（后向一体化） 原材料 中间产品生产 装配 分销 消费者 上游 下游 纵向一体化示意图 4.3 多样化经营战略 概念 同时生产和提供两种以上经济用途不同的产品或劳务的一种经营战略。 企业为什么要搞多样化经营？ 多样化经营风险大，缺点不少，但许多企业还是要搞多样化经营，特别是大型跨国公司，多数采用多样化经营战略。原因有两个方面：外部原因、内部原因 外部环境原因 法律管制：反垄断法、税法。 政府产业结构调整。 行业进入成熟或衰退期，企业需要逐步退出转行。 需求多样化，企业要满足不同用户要求。 内部环境原因 企业经营状况不佳，但仍有资源。 未来现金流的不确定性。现有产品线已成熟，受到竞争威胁。 资源富裕、寻找利用途经。 为了分散风险，实施风险隔离技术。 转移竞争能力的需要。 新兴行业高利润的驱动。 范围经济的需要，提高资源的利用率。 经营者为了追求高报酬和劳动市场上的声誉，或为了减少管理风险。 相关多样化 即向具有相关技术或相关市场的领域扩张。如青岛海信集团公司将其产品电视扩展为空调、计算机、超级VCD、DVD、电话、家庭影院等七大门类，实现了相关多样化的扩张。 不相关多样化 即向与本企业原有产业完全不相关的产业扩张。例如，中国远洋运输总公司发展金融、房地产、旅游等业务；三九药业集团进入金融领域等都是不相关多样化。 多样化经营战略： 4. 网络图的绘制步骤 a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的 每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。 b. 根据活动之间的关系绘制网络图 c. 估计和计算每项活动的完成时间。 d. 计算网络图的时间参数并确定关