06工作意义超越名利——薪酬管理【1025】.ppt

本章话题 1.劳动创造，财富根基 2.岗位评估，体系设计 3.战略视角，根本利益 4.全面薪酬，共同愿景 薪酬、责任与职位设计 1.天下有我，世界不同 2.侠骨柔情，铁肩道义 3.任务分析，素质推理 4.系统思考，动心设计 主要内容 薪酬管理总论 薪酬体系的规划与管理 薪酬体系的设计 战略性薪酬管理 战略性薪酬的行为驱动 全面报酬特性评价 自驱动员工的报酬观与企业战略愿景 薪酬管理总论 薪酬的概念、构成与功能 薪酬的演变 全面薪酬，超越物质 全面报酬，超越名利 薪酬设计的原则 薪酬设计的四性原理 薪酬的构成 薪酬构成： 基本工资：是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 主要形式有： 计时工资：按照劳动者的技术熟练程度、劳动繁重程度，以一定工作时间长短来衡量而支付的工资。 计件工资：用人单位按照员工生产合格产品的数量或完成合格工作任务的数量，以预先规定的计件单价为标准支付工资的形式。 津贴：也称附加工资或者补助，是指员工在艰苦或特殊条件下进行工作，企业对员工额外的劳动量和额外的生活费用付出进行的补偿。 特点：补偿性|、专一性、灵活性、均贫富、平衡性 奖金：是超额劳动的报酬。 福利：包括货币性和实物性两种。 全面的薪酬构成 全面报酬：生命意义的理解 薪酬体系的规划与管理 薪酬体系规划的内容 薪酬体系规划的步骤 薪酬体系管理的基本过程 5、薪资调查 薪资调查：就是通过一系列标准、规范和专业的方法，对市场上各职位进行分类、汇总和统计分析，形成能够客观反映市场薪酬现状的调查报告，为企业提供薪酬设计方面的决策依据及参考。 薪酬调查重点解决的是薪酬的对外竞争力和对内公平性问题，薪酬调查报告能够帮助企业达到个性化和有针对性地设计薪酬的目的。 薪酬调查目的： 确定职位起薪点 劳资双方沟通依据 了解市场薪酬水平 保持企业竞争地位 制定薪酬政策 确定人工成本 薪酬调查实施步骤 （一）准备阶段 1、根据需要审查已有薪酬数据，确定调查的必要性及其实施方式。 2、选择准备调查的职位及其层次。 3、界定劳动力市场范围，明确作为调查对象的目标企业及其数量。 4、选择所要收集的薪酬信息内容。 基本薪酬及其结构 年度奖金和其他年度现今支付 股票期权或影子股票计划等长期激励计划 各种补充福利计划。 薪酬政策等方面其他信息。 （二）实施阶段 （三）结果分析阶段 1、核查数据 2、分析数据 频度分析 趋中趋势分析 离散分析 回归分析 薪酬体系调整的内容 1、薪酬水平的调整： 指薪酬结构、等级要素、构成要素等不变，调整薪酬结构上每一等级或每一要素的数额。 除贯彻公平原则外，还要处理好： 选择调整战略和新的政策； 重视经验曲线规律，对不同职位和人员进行区别调整策略。 2、薪酬结构调整： （1）薪酬结构纵向调整 增加薪酬等级 减少薪酬等级 调整不同等级的人员规模和薪酬比例 （2）薪酬结构的横向调整： 薪酬要素构成的调整。 在薪酬水平不变基础上，调整各要素的比例； 通过薪酬水平变动，来改变某一薪酬要素的比例。 薪酬体系的设计 基础工资薪酬体系设计 1、基于市场的工资体系 2、基于职位的薪酬体系 3、基于能力的薪酬体系 4、基于业绩的薪酬体系 奖金薪酬体系设计 福利体系设计 薪酬体系设计的四种模式：薪酬体系设计要素 (1)基于市场的薪酬体系 根据行业标准与劳动力市场的供求状况确定员工的薪酬水平。 决定因素：历史价值（经历）、稀缺性、独特性、品牌等 关键点 市场薪酬调查 谈判工资制 适用对象：特殊人才与可替代人才 (2)基于职位价值的薪酬体系 依据职位对组织战略与目标实现的贡献程度的大小及承担职位所需要的人的能力（知识、技能、经验等）和工作的特性（应负责任、解决问题的难度）确定新酬支付的水平。由工作评价的结果决定不同岗位的工资差别。 关键点 职位分析与职位评价 如何依据战略进行职种价值的排序 基础工资薪酬体系设计——以职位为基础 1、以职位为基础的薪酬体系 1）职位薪酬体系的含义及特点 职位薪酬体系：首先对职位本身的价值作出客观的评价，然后再根据这种评价结果来赋予承担这一职位工作的人与该职位价值相当的薪酬这样一种基本薪酬决定制度。 优点： 实现真正意义上的同工同酬； 有利于按照职位系列进行薪酬管理，操作简单，管理成本低； 晋升和基本薪酬增加之间的连带性加大了员工提高自身技能和能力的动力。 缺陷： 薪酬与职位直接挂钩，当员工晋升无望时也就没有机会获得较大幅度加薪，其工作积极性必然会受挫； 由于职位相对稳定，同时与职位联系在一起的员工薪酬也就相对稳定，不利于企业对于多变的外部环境作出迅速反应及及时激励员工。 2）以职位为基础的薪酬体系设计的假设前提 员工对组织的价值和贡献，主要体现为其职务价值； 职位内容和范围明确、规范、具体； 职位体系中存在相对较多的职级。