六讲组织理论与组织结构.pptVIP

组织职能;第六讲 组织理论与组织结构;组织理论的基本问题;一、分工与协作;部门专业化是分工协作理论在组织结构中的具体运用 *;二、管理幅度与管理层次;扁平型结构与高耸型结构;管理幅度的选择;总经理的困惑;三、职权与职责;（一）职权;职权与权力;职权的种类;1. 直线职权;恼火的技术部经理与委屈的赵工;2. 参谋职权向直线主管提供信息、咨询与建议，协助直线主管工作的辅助性权力。;参谋人员的意见;3. 职能职权;Evaluation only. Created with Aspose.Slides for .NET 3.5 Client Profile 5.2.0.0. Copyright 2004-2011 Aspose Pty Ltd.;你怎样看？;（二）职责;会议室的窗户又脏了;四、集权与分权;教授不耐烦了;分权的一般途径; 集权与分权的相对性;计划：目标集中决定而具体实现途径由各部门决定。 生产：权力分散，因为一般日常生产发生的问题，基层了解得最清楚。 销售：权力分散，一般只有市场调研和广告等权力集中。 财务：财务一般都集中，它被认为是最少下放的。 统计：收集统计资料分散，但汇总、分析工作集中。 人事：劳资谈判合同及其实施是高度集中的，人事政策、骨干人员的任免、选拔关键管理人员等集中；而招工、升级、开除、调职和实施劳动纪律则分散进行。 采购：集中的情况为多，占成本很大比例的主要材料的采购几乎总是集中办理的，但是各分厂地区分布较远，或按不同产品系列划分的部门可分散采购。 法律工作：一般是集中的。 ;五、组织文化;两种截然不同的组织文化;组织B在日常运行中，管理当局鼓励并奖励冒险和变化。基于直觉的决策与那些经过充分合理化的决策受到同等程度的重视。管理当局以不断试验新技术并成功地定期引入创新产品为荣。公司会鼓励那些具有好点子的管理者或雇员“大胆去做吧”，而失败被视无“学习经验”。公司以自己成为市场推动型的公司而骄傲，并对顾客变化着的需求作出快速反应。 雇员只要遵守少量的规章制度，监督较松，因为管理当局相信他们会努力工作，而且是值得信赖的。管理当局关心高生产率，但他们相信高生产率来自正确地对待员工。该公司因良好的工作氛围而享有盛誉，公司也为此感到自豪。 工作活动是围绕工作团队设计的，公司鼓励团队成员跨越职能领域和权力等级进行交流。雇员对团队间的竞争表现出积极的态度。个人和团队都有目标，奖励的基础是取得的成就。此外，雇员在选择实现目标的手段时具有相当大的自主权。* ;四种典型的组织文化;华为公司企业文化管理;华为公司企业文化的精髓;华为公司企业文化创建模式;文化凝练：理论升华——华为《基本法》把华为的各种管理方法上升到一个理论的高度，系统化、理论化地对之进行阐述，从而使华为文化始终保持着一个清晰的框架，易于传播、易于接受、易于操作。 小中见大——华为鼓励员工扎扎实实工作，崇尚“小改进，大奖励”。在小事中体现华为文化，将华为文化还原为生活中的现实。 全员参与：华为为全体员工提供了一个网上参与平台，在此，任何一个员工可以对企业任何一方面发表自己的监督意见和合理化建议，并一般会得到回复，如建议得到采纳，还会受到奖励。《华为人报》、《管理优化报》等内部刊物经常就公司当前存在的问题和将要推行的管理新思想等话题提供给全体员工进行讨论，由员工发表意见和看法。在讨论过程中，企业有关高层会进行适当的引导，从而使员工在讨论过程中逐渐接受企业的观点。在华为，经常有动员会、总结会等各种会议。会上要求大家踊跃发言，发表自己的意见。例如在《基本法》的写作过程中，其中的每一条都是经过全体员工讨论，修改，然后才能成为正式的条文。 ;华为企业文化建设的方向选择;六、非正式组织;交通受阻时的司机们;组织结构;一、组织结构特征的量度;机械式组织与有机式组织;二、组织结构的影响因素;1. 外部环境;外部环境与组织结构;2. 组织战略;Alfred Chendier的研究;Raymond Miles的研究;3.技术因素;伍德沃德（Joan Woodward）的研究;佩罗（Charhis Perrow）的研究;4. 组织规模;三、组织结构设计;组织结构设计的任务与成果;组织结构设计的原则;四、组织结构的基本类型;1. 直线制;不设职能部门的集权型垂直系统 机构简单，统一指挥，责权明确，反应灵活。 管理工作无专业化分工，简单粗放。 缺乏横向协调渠道 常见于初创的家族企业、民营企业。 ;2. 直线职能制;同时设置纵向的直线指挥系统和横向的职能参谋系统 保证命令的统一 发挥职能人员的作用 职能部门横向联系差 职能部门与下级主管容易产生矛盾 应变性较差 适用于稳定环境中的中小型组织