第九章组织设计PowerPoint演示文档.pptVIP

导入材料 美满超市的组织结构设计 问题诊断 总体判断： 超市的业务重心应该是以配送和零售为主，故超市在人员配置上应该此为重点。而美满超市的组织结构太过繁琐，各部门的人员配置不合理。 具体意见： 第一，没有必要设立保安部，且编制达到12人之众。因为美满仅有3个连锁店，超市的职能是卖商品不是抓小偷。 第二，一个小规模超市没有必要设置人力资源部。 第三，作为小企业，一定要尽可能避免冗员，简化管理部门，提高销售效率。 超市组织结构改进设计的效果 ——新的组织结构方案过去减少了10名员工，仅工资一项 就减少支出每月20000元。 ——营业部增加了6名员工，每个超市增加2名， 缓解一线营业人员的工作强度，跳槽现象也得到了抑制，连招聘费用也省了不少。 材料：福特公司的生产线（1909） 关于扁平型组织 （优点）信息流通快，及时纠偏；信息失真少； 管理费用低； 下级更多的自主权，更高的积极性 （缺陷）难以对每位下属进行充分有效的指导和监督；同级间相互沟通难 关于锥型组织 （优点）上级对下级充分的指导。 （缺陷）机构办事效率低下；信息流通慢，传递过程可能失真；协调工作量的增加，计划控制复杂；缺乏积极性、创造性。 美国100家大企业总经理管理幅度调查 三、组织设计的主要任务 关于组织结构图 关于岗位结构图 关于职务说明书-范例1 关于职务说明书-范例2 四、组织设计的基本原则 关于因事设职与因人设职相结合的原则 组织设计的根本目的是使目标活动的每项内容都落实到具体的岗位和部门，即“事事有人做”，而非“人人有事做”。但这并不意味着组织设计中可以忽视人的因素，组织设计过程中必须重视人的因素。 1．通常情况是组织的再设计问题，要保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。 2．组织中各部门各岗位的工作最终是要人去完成的,不总能招聘到理想人员。 3．任何组织，首先是人的集合，而不是事和物的集合。 “统一命令”或“统一指挥”的原则指的是“组织中的任何成员只能接受一个上司的领导”。 常见两种破坏情况 ——C指导E ——A越过B直接指导E 材料：富士康的组织设计与调整 自2010年富士康到郑州、武汉、烟台等各地设立新的厂房，大举搬迁后，到外地设立新的工厂已经成为富士康近年来的主要战略。 郭台铭于2011年11月透露，自己已经到巴西考察，巴西矿产资源丰富，也有着大量的土地等资源，富士康今后将在巴西设立新的工厂。他鼓励优秀员工搬到巴西，甚至承诺“父母一家人都可以跟过去”。 　　此外，郭台铭称，富士康将在吉林长春设新的工厂。在郑州的生产线也因为效率明显高于龙华的富士康园区，今后将成为富士康主要的手机生产地，2012年2/3的手机订单都将在河南完成。 而对于备受关注的机器人计划，郭台铭表示，将在1-2年的时间内，按照1000台/天的速度，即1-2年内共计约30万个机器人的速度进行推广。“不过它们主要承担的是危险的、单调、重复的工作”，郭台铭这句话似乎在给担心裁员的人吃了一颗“定心丸”。 　 他说，未来单调、危险、有污染的工作主要由机器人来完成，而基层员工则将进行提升，从最底层的作业员中“解放”出来，从事线长、设备维护、质检等更高级一点的工作。 1、职能部门化 （接上页） （接上页） 2、产品部门化 3、地区部门化 4、流程部门化 5、对象部门化 （接上页） 材料：丞相丙吉的管理之道 关于制度分权与授权的区别 ——授权属于任务性、临时性将权力下放，权力可以随时收回。授权是每个层次的管理者都应掌握的； ——分权属于制度性、长期性、系统地将权力下放，权力较长时间停留在中下层管理者手中。分权一般是组织最高管理层的职责。 制度分权和授权是分权的两种途径，是相互补充的 组织中难以详细规定每项职权的运用 难以预料每个管理岗位上工作人员的能力 难以预测每个管理部门可能出现的新问题 需要各层次领导者在工作中的授权来补充 补充材料：有效授权的秘诀 ?? （接上页） （接上页） （接上页） （接上页） （接上页） 启 示 案例讨论：UPS的职位设计 供应部 经理 A产品经理 人事部 总经理 总经理办公室 法律事务部 财务部 研发部 B产品经理 营销 经理 财务 经理 生产 经理 供应部 经理 营销 经理 财务 经理 生产 经理 （接上页） * 任何组织都不可能根据单一的标准来设计管理组织，而必须同时利用两个或两个以上的部门化方式 矩阵组织是综合利用各种标准的一个范例 ——由纵横两套系统交叉形成的