房地产多项目管理体系地.pptVIP

房地产开发企业多项目管理体系设计;一、背景 ; 据调查，目前有73.3%的房地产企业在同时进行着两个或两个以上的多项目开发。其中有11%有异地开发项目。;部分明星企业多项目开发情况： ; 调查显示：几乎所有开发企业在多项目下，都出现了管理问题，项目总经理的平均任职时间不到9个月，利润偏差率高于27%……;二、单项目管理与多项目管理的异同;总经理;2、多项目管理 ;垂直管理 几个项目的工作均统一在公司的一个部门操作，各部门同时负责所有项目该阶段的工作。 优点： A、有利于节省人力； B、有利于充分利用公司已有的公共关系资源，降低重新公关的费用； C、有利于有效控制，便于统一协调，共同行动。 ;垂直管理的缺点： ;独立项目公司优点：;独立项目公司缺点：;公司希望（挑战点）：;三、多项目管理体系设计 ;董事会;多项目管理基本有四种情形： ;公司对项目部的管理涉及以下方面：;公司对具体项目的服务、指导和管理涉及以下方面：;多项目管理体系设计的注意要点;示例：本市独资项目的多项目管理体系设计;基本目标：通过项目部和职能部门的协同，来满足客户需求，构建竞争优势。;设计原则 ★ 按照有利于整合内部资源、提高效率、增强竞争力的原则对现有的组织架构进行调整。 ★ 经营职责由一线项目部承担，公司经营管理的重心围绕一线展开：公司的责任是“规范、监控、支持和引导”，为项目部提供服务和管理；项目部在接受公司管理的基础上，充分利用公司资源，以提高效益和效率。 ;2、项目部运作模式（跟进） 3、项目部的结构;4、公司各职能部门与项目部的关系;5、项目制下业务管理的三级体系;★ 监控与管理体系 ——项目经理对业务的管理（一级） ——各职能部门对项目的服务与管理 ——业务决策委员会对项目经理的管理和对关键点的审议、纠偏与决策；对各项目之间的总体安排和资源调整。 ★ 信息反馈体系 ——项目经理直接反馈到决策委员会； ——各项目将项目信息汇总到决策委员会。 ——明确的职责分配是关键 ; 职责 总经理 业务决策委员会 副总 职能部门 项目部经理 1培训 2 N;例如：人力资源管理涉及;项目经理评选程序 项目难易度分析 确定项目经理的必备条件 人事部门进行候选人提名 总经理审批 评分汇总产生 项目经理 组织评选小组 无领导小组讨论 方案评审 演讲与答辩 候选人制定项目方案;项目经理的激励;项目经理的激励;项目经理的激励