第5章动机与激励-副本.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 满足需要 紧张消除 需要 心理 紧张 动机 行为 新的需要 第三节 激励的过程 1、激励的过程 内外因的分析 了解需要 激励活动要有明确的目标 激励要及时 激励时利益兼顾 刺激 需要 动机 满足需求 目标 行为 2、外在性激励和内在性激励 外在激励 --来自于任务外部的工作环境各因素所诱发的外在性动机所调动起来的积极性。 内存激励 --来自于所从事的工作本身，依靠工作活动本身或工作任务完成时所提供的某种因素来满足员工内在需要。 外在性激励与内在性激励的相互关系 外在激励引发内在激励 外在激励影响内在激励： 外在激励和内在激励都存在： 外在性激励与内在性激励的比较 第四节 激励与管理 一.目标设置: 二.奖励制度 1.薪酬体系 2.结构工资制 三.工作设计 * 三、工作设计 核心 工作特征 个人和工 作的结果 对工作意义 的感受 了解到工作的实际结果 技能多样性 任务完整性 任务重要性 工作的自主性 工作的反馈性 较高的内部工作动机 高质量的工作表现 对工作的高度满意感 较低的缺勤率和离职率 主要的 心理状态 体验 对工作的责任 个体差异 ? 知识和技能 ? 成长性需要的强度 ? 对环境因素的满意感 工作特征丰富化模型 * 激励潜力得分 潜力得分（MPS）? 技能多样性+任务完整性+任务重要性 ?工作自主性?反馈 3 * 1．工作特征变量 任何工作都可以用下列五个核心任务维度来描述： （1）技能多样性:指一项工作中要求员工使用各种技能和才干以完成不同类型的活动的程度。 （2）任务完整性: 指一项工作中要求完成一件完整的和可辨识的作业的程度。 （3）任务重要性:指一项工作对他人的生活或工作的实际影响程度。 （4）工作自主性:指一项工作给任职者在安排工作内容、确定工作程序方面，实际上提供了多大的自由度、独立性及自主权。 （5）反馈:指员工在完成任务的过程中，在多大程度上可以直接而且明确地获得有关自己工作绩效的信息。 技能多样性 高：小型汽车修理站的所有者兼经营者，其活动内容包括进行电子维修，装配发动机，做一些体力活，以及与顾客接触等。 低：车身制造厂的锯木工人每天8小时的喷漆工作。 任务完整性 高：家具生产商，他自己设计图样、进行选料、制造产品并对产品加以完善化。 低：家具厂的锯木工人，其任务只是开动车床制作桌腿。 工作自主性 高：电话安装员，他可以自主安排日程，在不受监督的情况下会见客户，并自由决定最有效的安装方式。 低：按照例行程序处理打进来电话的接线员。 反馈 高：电子工厂中安装半导体，然后进行检试以确定其性能是否合格的工人。 低：电子工厂中安装半导体，完成后交给检验员进行检试的工人。 BHP铜业公司的工作再设计 几年前，美国BHP铜业公司电解车间的工人开始抱怨人手不够。经理也知道人手不够，但公司无钱增加人手。工会向公司提出申诉后，经理开始认真思考用工作重新设计做到既不加人，又提高生产率。电解车间主管卡利通·皮尔兹称：“进行重新设计后，我们从人力中得到的效益达到了最大化。” 公司请工会及电解车间的工人帮助搞出一个新的工作设计，它完全取代了老的设计。过去炼铜有8个工序，每个工序由一个部门完成。重新设计之后，对工人团队搞了交叉培训，由其将8个工序从头干到底。员工可以深入地参与工作，从而找出现有流程的问题并决定如何解决。此外，工人还可以自己排工时表，包括确定每一任务需多少小时。皮尔兹说：“这意味着工人可先干4小时，休息后再上班干4小时。”经理现在关心的是结果，而不是具体工时表、任务及活动。迄今为止，成效一直令人印象深刻。产量上升了近20%，成本及质量都很协调。此外，安全记录也大有改进。致残工伤率从1997年4月的4.19%降到1998年4月的0.78%。 为支持工作设计上的改革，BHP公司开发了一个按技能付酬的计划。员工轮换干各种工作，以增长技能并拿到更高的报酬。报酬水平不等，从徒工到工长分几个等级。工长应掌握一切相关技能，能领导及教别人，还能自我引导。公司将这些工长作为新团队行为的典范，并予以奖励。 变动薪酬制 员工的一部分薪酬是根据组织个人的绩效。 按件计酬 利润分享 技能薪资 对员工短缺的反应 尼桑汽车公司（Nissan）面临一个问题：它在日本的工厂招不到足够的工人。日本的年青人抵制装配线工作。他们认为这种工作单调乏味、节奏太快、令人厌倦。他们宁愿从事工作环境清洁和安全的服务工作。甚至在那些想尝试汽车业工作的年青人中，也有30％在第一年辞职。 劳工短缺意味着工作大量超时，许多员工每天工作12小时，周六也工作。不仅员工不喜欢太长的工作时间，管理层也因