专业的酒店经营分析应该是这样的doc.docx

专业的酒店经营分析应该是这样的2013-12-08?甘涌?里屋里　　数据管理是管理学中最直接、有效，具有绝对说服力的手段之一，充分利用好数据，并进行分析，能从中了解到更多不为人知的东西，进而为酒店或您下一步的决策提供坚强后盾辅助。　　现从酒店月度经营分析的角度，提供一份相对标准的模型，供参考。　　有关“预算比、同比、环比分析”的说明，在做任何经营数据分析时，我们都应该将实际经营数据与预算、去年同期和上月情况进行对比，对比才能发现现实经营的“晴雨表”。　　　　第一大版块：整体情况预算比、同比、环比分析　　1.1经营收入；　　1.2GOP额/率；所谓的GOP数据，也就是经营收入减去可控费用得出的数据，此数据也是最能体现管理人员管理能力的核心数据之一。　　1.3每平方米产生的收益；在香港由于土地非常资源稀少，故酒店业界对酒店每平方米产生的收益看得尤为重要。其实，酒店业界奉行了一句话叫寸土寸金，意思就是要通过合理的设计，把酒店的每一寸土地资源都发挥到淋漓尽致，使其为未来的收益最大化而服务。所以，在日常经营管理中，我们对“每平方米产生的收益”指标同列为核心指标之一。　　1.4纯利润等等。　　第二大板块：房务板块预算比、同比、环比分析　　2.1经营收入；　　2.2可控费用分析；此部分的管控是最能体现管理者管理能力的，费用控制得好，GOP率就高，控制不好，就等于浪费。在现实管理工作中，发现缺乏成本控制意识的职业经理人真不少，我俗称这些人叫“蒙着脑袋搞经营”，结果可想而知了。　　2.3GOP额/率；　　2.4出租率；是衡量酒店客房经营好与坏的最直接指标之一，一家酒店装修再豪华、再高档，自己鼓吹管理是多么多么的到位，但成天没人来住，那就失去存在的价值。出租率的计算基本公式是：当月实际出租房数除以总出租房数乘以100%。　　2.5平均房价；当月客房总营业收入除以总出租房数。　　2.6REVPAR；英文翻译过来称为：平均每房收益，其计算方法就是当月客房总营业收入除以当月总房数量。　　2.7单房成本；包括一次性用品、洗涤费用、能耗、人工等费用在内，真正全面了解我们一间的成本费用与现实定价和收益是否合理。　　2.8人均生产力等等；从客观角度，可以得知其人员配置是否臃肿？生产力是高还是低，一切以数据来说话。　　第三大板块：餐饮板块预算比、同比、环比分析　　餐饮板块应分为中餐、西餐，如果有其他风味餐厅的话，也可以列入，先综合分析，后逐个餐厅一一分析。分析的几个数据无外乎：　　3.1经营收入；　　3.2可控费用分析；此部分最好能增加餐具耗损情况的分析在内。　　3.3毛利率；餐饮的毛利率是最能体现管理能力的数据之一，也作为对餐饮管理人员绩效考核的重要指标之一。　　3.4上座率；就是实际上座数量除以应该上座数量乘以100%。　　3.5人均消费额；当月总营业收入除以消费总人数。　　3.6台均消费额；当月总营业收入除以总消费台数。　　3.7人均生产力；　　3.8当月最畅销的十大菜系；这项分析非常重要，能了解餐厅的招牌菜，吸引客人消费，形成自己独有的核心竞争力。　　第四大板块：娱乐、康体板块预算比、同比、环比分析　　　　4.1经营收入；　　4.2可控费用分析；　　4.3GOP额/率；　　4.4人均生产力等　　　　第五大板块：人工成本预算比、同比、环比分析　　5.1人工成本及占比；　　5.2福利成本及占比；　　5.3人力资源成本及占比。　　合理的控制人力资源成本，是酒店管理工作的重要环节之一，酒店奉行高品质的服务，但也不能一味的打人海战术，只有在合理配置人手的情况下，为客人提供最为满意的服务。这就是人力资源成本控制的魅力所在。　　第六大板块：能耗预算比、同比、环比分析　　6.1水及占比；　　6.2电及占比；　　6.3燃气及占比；　　6.4总能耗及占比；这是体现酒店在能耗控制方面硬指标，节约每一滴水，节省每一度电，日积月累，能省下不少钱。　　6.5每日能耗消耗与经营收入曲线对比分析，这份曲线表，最能发现问题的就是可以找到规律：收入与耗损是否成正比？如果不是，说明我们在能耗控制上有问题，应彻查原因，进而达到合理控制每一分能耗之目的。　　第七大板块：营销分析　　7.1广告费用；作为新开酒店，可能在广告投入上占比要大一些，作为成熟、步入正轨的酒店，此费用相对要弱化。　　7.2业绩完成情况分析；这里的业绩主要指营销部门完成情况，可将所有营销员完成情况一一展示，了解完成比率，查找原因，修正方向。　　7.3客源结构分析；应从客源结构、客源来源地等方面纵、横向进行分析，为我们针对性的提供宾客服务可起到很重要的指引和辅助作用。　　7.4周边同档次酒店情况对比分析；俗话说：知己知彼、方能百战不殆，同行是对手，不是敌人，只有充分了解周边同行的基本情况，我们才能对自己下步经营做出正确的决策，甚