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中  国  培训需求分析与年度培训规划 著 名 人 力 资 源 专 家 武 汉 麦 立 金 咨 询 创 始 人 中 国 著 名 人 力 资 源 、 管 理 与 领 导 培 训 专 家 全国 30 多家咨询培训公司、网站特约专家讲师 湖 南 大 学 、 澳 门 公 开 大 学 M B A 授 课 教 授 曾庆学先生  游戏规则 ? 培训是机会,培训是工作, 培训是责 任 ? 开放的心态,主动的态度,积极发言, 全心投入 ? 跟上思路, 用心感悟,不鼓励记太多 笔记 ? 随时欢迎提问题 ? 定时休息, 不要随便进出走动 ? 排除干扰, 请将手机、BP转为按摩器 ? 随手清洁，保持职业品质 培训需求分析与年度培训规划 曾庆学先生  2  学习方法与信息吸收 ? 学习方法  三个月后信息吸收量  ? ?  读 听  书 课  10% 30%  ? ?  参与操作 小组练习、研讨  60% 90%  ? ? ? ? “我听过，我忘记； 我看过，我记得； 我做过，我学会； 我思考, 我超越 ”  培训需求分析与年度培训规划  曾庆学先生  3  ?培训的重要性 ?培训需求分析 培训需求分析与年度培训规划  ?企业培训体系 ?年度培训规划 曾庆学先生  4 著名企业的员工培训 惠普：员工培训是投入产出比最高的投资。惠普公司在员工培训方面花的钱远远超过著名培训机构ASTD调查 数以千计美国公司得到的平均水平(每人每年1000美元)。在惠普公司的理念中，员工培训被认为是投入产出 比最高的投资。其培训过程由“硬”到“软”，不断深化：从“技术业务知识”到“沟通技巧”再到“文化、思维”， 体现出惠普在培养人才方面的一种哲理——在需要的时候提供必要的培训。 海尔：贯穿“以人为本”、提高人员素质的培训思路，建立一个充分激发员工活力的人才培训机制，最大限度 地激发每个人的活力。海尔集团自创业以来一直将培训工作放在首位，上至集团领导，下至车间一线工人， 根据每个人的职业生涯设计、制定出个性化的培训计划，提供充分的培训机会，并实行培训与上岗资格相结 合。海尔培训原则是“干什么学什么，缺什么补什么，急用先学，立竿见影”。 麦当劳：“要使人才培训后不流失，关键要把企业的培训计划与员工个人职业生涯发展计划融为一体。”麦当 劳认为：要使人才培训后不流失，关键要把培训与员工个人的职业生涯发展相结合。要计划一下未来一二年 内可能到达什么位置，让他清楚上面的职位需要多少人、现有多少人、有多少职位有待升迁和补充。让员工 感觉到在麦当劳的前途是看得见、摸得着的。 联想：“办长久公司的根本大计是百年树人问题”，我们更看重人才的忠诚培训，让企业文化这只“看不见的 手”挽留住受训人才，方为上策。在联想，不论是管理培训，还是技能培训，企业文化的培训始终贯穿其中。 人才培训与企业发展战略紧密相联。在联想，培训人才和留住人才相辅相成：“留住人才的关键在于它能为 员工提供良好的培训和发展空间，而培训则常常是员工感受企业是否在尽心尽力地为他们创造发展机会的依 据，是体现企业文化的重要形式。” 摩托罗拉：百年大计培训为本  培训需求分析与年度培训规划  曾庆学先生  5 著名企业的员工培训 IBM：魔鬼训练法 IBM之所以能成为拥有40多万职工、500多亿美元资产、500多亿美元年销售额的首屈一指的国际著名大企业， 对人才的不断培训、不断教育是它在行业中领先的一大法宝。其公司总部就有一块“学无止境”铭牌，提醒员工不断 加强学习。IBM在员工培训上大概是全世界投入最大的，每年用于培训的费用相当总营业额的2％。他们对员工有非 常详细的培训计划，从新人到经理，从刚进公司的新员工到为公司服务十几年的老员工，每年都会被安排一定时间 的培训。IBM的业务与技术人员的教育可以长达20年，他们将IBM的理念融合在各种教育培训中，将IBM真正打造成 为学习型组织。 曾有人戏称IBM是“魔鬼训练营”，因为他们的培训过程相当艰苦。除了行政管理人员只有两周的培训外，IBM所 有市场部门和服务部门的员工都要接受为期3个月的“魔鬼式”训练，其中包括：了解IBM内部工作方式，了解自己部 门职能，了解IBM的产品和服务，专注于销售和市场，用模拟法学习怎样做生意，学习团队工作和沟通技能、表达 技艺等。在此期间，员工像跑障碍赛一样，要不断地跨越高栏，才能取得最后胜利。IBM有十几种考试，包括演讲、 笔试产品性能、角色扮演销售人员和客户等。如果在IBM做销售人员，就还要接受进一步的为期12个月的初步培训。 他们会将75％的时间分配在工作里，25％的时间分配在公司教育中心学习。担任授课的教师全部由公司第一线有突 出销售业绩的一流人才担任，考试全部合