第三章 组织结构基础.ppt

4、矩阵式结构：当一个组织专注于产品和职能，或强调产品和区域时，这时比较适用的是矩阵式组织结构。 专职整合员（项目经理） 适用条件： 产品线之间存在共享稀缺资源的压力：例：组织中等规模，中等生产线，工程师被要求兼任数个产品与项目。 存在对两种或更多的重要产出的环境压力：技术质量（功能结构）与开发新产品（事业部结构），双重职权结构必须取得均衡。 组织的环境条件是复杂的并且不确定的：经常性的外部变动与部门间高程度的交互影响时 第三章 组织结构基础 组织结构 组织结构的信息处理观点 组织结构的整体设计 一、组织结构 组织结构是指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排 组织结构定义的三个关键因素 组织结构决定了正式的报告关系。（科层制中的层级数以及控制幅度） 组织结构确定了如何由个体组合成部门，再由部门到整个组织。 组织结构决定了如何设计一些系统。（确保部门间沟通、合作与整合） 前两个要素是结构性框架，为纵向科层内容。第三个要素为组织成员之间的相互作用类型，为横向信息沟通与协作。 组织图： 组织结构反映在组织图上 组织图是对组织的一整套基本活动和过程的形象化的表现 思考和决策由高层人员来进行，而体力性工作则由安排在不同职能部门的员工来执行。 二、组织结构的信息处理观点 为实现组织的整体任务，组织的设计必须提供横向和纵向两个方面的信息流。 纵向联系主要是为了控制而设计 横向联系主要是为了协调与合作而设计 两者之间存在一种内在的张力 追求效率的纵向组织（强调沟通与控制） 专业化任务、权力科层、制度与规范、正规报告体系、很少的团队与任务组、集中决策 追求学习的横向组织（沟通与协作） 任务共享、松散的科层且规范很少、面对面沟通、很多团队和任务组、非正式的分散的决策 所有的组织都需要纵向和横向联系的整合，管理者必须在两者之间寻找平衡来适应组织的需求 * 追求效率的纵向组织 追求学习的横向组织 主导 结构 模式 纵向结构占优 专门化任务 严格科层、规则多 纵向沟通和报告系统 团队、任务组或整合员少 集中决策 横向结构占优 任务共享、授权 层级松散、规则少 横向沟通、面对面 很多团队和任务组 分散决策 联系：组织要素之间的沟通与协调的程度 纵向联系：协调组织上层和下层间的活动，进行组织控制 科层传交：层级（命令链） 规范和计划：对于反复出现的问题制定标准的信息资源（规范）或计划 纵向信息系统：送给管理者的定期报告、书面信息和基于计算机的沟通 横向联系：跨部门沟通和协调的程度，包括消除部门间障碍、为员工协调提供机会，以便共同努力实现组织目标 信息系统：跨职能的信息系统 直接联系：联络员，位于一个部门之内，但负责和其他部门进行沟通并实现协调。通常只联系两个部门。 任务组：一个问题的出现而由不同部门的代表共同组成的临时委员会 专职整合员：为了协调而设立的一个专门的职位或部门 团队：长期的任务组，经常和专职整合员一起使用 专职整合员（项目经理） 团队：长期的任务组，经常和专职整合员一起使用 各种横向联系机制的比较 较高级别的策略可以提供更多的横向信息容量，但会产生较高的组织成本；而横向沟通失效将会导致部门间无法实现同步，进而影响组织目标的实现 三、组织结构的整体设计 必要的工作活动：设立一个专门部门是完成某些任务的一种办法，而这些任务被认为对实现组织目标是由价值的 报告关系（命令链）：表明谁应该向谁负责。组织图中的竖线表示。 部门组合： 职能组合 事业部组合 区域组合 多重组合 横向组合 虚拟网络组合 职能组合：执行相似的职能或工作过程，或提供相似的知识和技能 事业部组合：围绕公司的产品组合 区域组合：将资源组合起来以便为某一特定地区的顾客提供服务 多重组合（矩阵式结构）：拥有两种结构组合方式 横向组合：员工围绕直接为顾客提供价值的核心工作流程、首尾贯通的工作、信息和物质流来组织。 虚拟网络性结构 高层管理团队 流程一 流程二 顾客 顾客 四、职能式、事业部式和区域式的设计 1、职能式结构：组织从上到下按相同的职能将各种活动组织起来 优势： 促进深层次技能提高 一种或少数几种产品时最优 促进组织实现职能目标 促进部门内规模经济 劣势： 对外界环境变化反应较慢 可能引起高层决策堆积、层级超负荷 导致部门间缺少横向协调 导致缺乏创新 对组织目标的认识有限 2、事业部式结构：产品部式结构或战略经营单位。它针对单个产品、服务、产品组合、商务或利润中心等来组织事业部，其显著特点是基于组织产出来进行组合。