成本控制培训预案.ppt

* * * * * * * * * 三、销售计划与生产计划 生产的形式可分为两种： 1、存货生产型 也就是计划性生产，营业部门依据产品及市 场状况及促销方法，做销售预估，依据此预估来设定最低之成品存量而有计划的生产。 2、订货生产型 也就是接到客户的订单后，才开始安排生产。 1、年销货计划 不论存货生产型或订货生产型，营业部门每年均应做市场调查，并进行预估，做成年度以月为单位的销售计划，考虑的项目应包括： (1) 客户别 (2) 产品别 (3) 订货数 (4) 交货时间 对A类客户历年需要进行统计分析 对不同地区用户需要进行定量分析 对淡旺季用户需要进行定量分析 对新老用户增减情况进行定量分析 对竞争对手生产量进行定量分析 需求预测的定量分析 1、年销货计划 许多工厂出现的乱象，如：停工待料，日日加班，生产频频变更，交货经常迟延，企业主管经常会怪罪生产部门。事实上此乱象，大部分的乱源来自于没有一个可靠的销售计划，当然也就是无法做出一个完善的生产计划，进度控制自然会受到挑战。 3、月计划 每个月的20日左右，营业部门应提出次月份的销售（出货）计划的草案，这个出货计划应考虑接受订单状况与生产部门的实际负荷状况来制订。 3、周计划 周计划，是针对月计划做修正及调整，通常周计划其准确度应达95%以上，不容许随意变动。 4、日计划 日计划纯为每日的生产安排，每日生产计划是依据周计划内所指定之制单、产品、数量来安排生产，通常是每日上班前填写「看板」上，来安排当日的工作及顺序。 四、工作指派 在产品的生产计划完成后，因每个产品有不同的流程，及考量机器的负荷，生管部门排定生产计划，及时发出制造命令单。 1、部门别 生产计划 2、制造命令单，通常为一式六联。 第一联：备料单： 第二联：领料单： 第三联：品检单： 第四联：入库单（或交接单）： 第五联：生管联： 第六联：制造命令单： 3、工作分派原则 （1）生产乱象之原因 许多工厂均有此现象，就是订单未能依与客户所订之交期，如期交货，导致客户天天催货，业务人员穷于应付，频频更动出货计划，生管与制造部门也是疲于奔命，日日加班，精疲力竭，但是愈是「盲乱」不只品质愈不稳定，效率更是低落。 进度落后之措施 1、在交货进度落后的情况下应采取的措施： A 提升产能 B 协调出货计划 C 减少紧急订单之插入 原辅材料能否采购能否保证 外购外协件有多少种类，能否按时供应 产品标准是否明确是否能达成 工艺标准、检验规程是否需制定且能在投产前提供 工装、模具、刀具、量具、图纸（样品）是否可满足 产品价格是否能接受 一般订单（插单）评审要求 2、排程优先原则 A、交货期原则 B、客户原则 C、瓶颈原则 D、工序原则 ?产品设计需要时间； ?接到订单到物料分析需要时间； ?采购向零件厂购买零件需要时间； ?物料运输需要时间； ?生产需要时间； 五、日程基准 1、基准日程表（订货生产型） 将自营业部接到订单到生产完成出货，把它规划一个基准日程，可以得到： (1)、整个流程如何衔接，可以明确。 (2)、整个流程如何简化，缩短时间，以争取订单。 (3)、流程中各段工作，协调一个标准时间。 反向排程法 一般的订货生产型日程基准通常使用反向排程法就是销货计划的出货日确定后，生产计划、物料计划、采购计划在日程中如何的配合。 2、运输时间 A、对大宗物料或较重的零件可使用一般运输方式（海运、陆运）。 B、对少量贵重之材料或零件可使用快速运输（空运、快递) 3、供料品质 慎选供料厂商，最好与供料厂商组合成一种协力关系，并加强协力厂的品质辅导及要求，最好来料或零件能够达成免检或使用抽检也不要有不合格出现，如此可缩短检验时间，或不会因材料不合格，而影响整个生产计划。 个别工段的生产力挺高，但是却老是交不了货！其实工厂交不了货，就是工厂的生产率低，个别工段生产力再高也没用！ 生产效率不是由最快的工序决定的、而是由最慢的工序决定的！ 如何解决生产瓶颈工序？ 短期措施： 长期措施： ?营业部门依与工厂所协商之产能负荷作为每个月接