07供应链管理(SCM)（台湾讲师课件整理ppt.ppt

第七章 採購與委外策略Procurement and Outsourcing Strategies 個案研討：自由市場線上拍賣公司7.1 簡介 7.2 委外利益與風險 7.3 外購／自製決策架構 7.4 電子化採購 7.5 電子化採購的架構 7.1 簡介 在1990年代，「委外」(Outsourcing)是許多製造業公司的焦點 企業考慮把每一個原本自行生產製造的功能都採取委外的方式。 耐吉、思科及那些極度倚靠委外(特別是製造功能)的公司而言，眼前的榮景似乎已經不再 很清楚地，耐吉、蘋果電腦及思科等公司所處的產業特性，正是產品生命週期短、科技進步快速、及消費者需求的不確定性大。 這些特徵是不是可以解釋那些公司現在所面臨的問題？或是還有其他更基本的原則需要被釐清？ 7.2 委外利益與風險 綜觀整個90年代，策略性委外—指將關鍵零組件的製造給委外出去的行為—被用來當作一個可以快速降低成本的工具。 7.2 委外利益與風險 列舉一些刺激委外行為增加的因素如下： 規模經濟 風險共擔 減少資本投資 聚焦在核心競爭力上 增加彈性 ： 較佳的回應顧客需求改變的能力 利用供應商的技術來加快產品研發週期時間的能力 獲得新技術及創新的能力。 7.2 委外利益與風險 委外行為有兩大風險： 競爭知識的喪失。將重要組件委外給供應商，就等同於給競爭者機會(一如IBM的例子)。相同地，委外之後，公司就失去了100%以自己的想法去導入新設計的能力，而亦須參酌供應商的想法。最後，將重要組件委外給不同的供應商，也就失去了一些傳統上必須團隊合作才可行的發展，如新的想法、創新及整體解決方案等。 目標衝突。供應商和買家的目標常是不同且互相衝突的。例如，買家把各種零件委外出去的主要目的，就是要增加彈性，買家可以透過生產力的調整，讓供需之間能夠更為吻合。不幸地，這個目的和供應商希望買家可以承諾長期、穩定的訂單相衝突。 7.3 自製／外購決策架構 企業委外的原因分為兩大類： 對產能的依賴。在這一類裡，企業本身具有製造組件所必須的專業知識及技巧，因為其他的因素而決定委外。 對知識的依賴。在這一類裡，企業並沒有製造產品或組件所必要的人員、技術及專業知識，故將其委外以補其不足。即使如此，企業仍需具備評估顧客需求的技巧和知識，並將之轉換為產品應有的主要特徵及要求。 7.3 自製／外購決策架構 為了更了解自己的產品結構，將產品區分為 整體性(integral)產品及模組化(modular)產品。 模組化產品指的是藉由結合不同零組件所製造出來的產品。個人電腦就是一個模組化產品最好的例子。 整體性產品指的是由各個彼此緊密相關的零組件所結合而成的產品 7.3 自製／外購決策架構 在現實生活中，幾乎沒有全然100%的整體性或模組化產品，多是落在光譜兩端之間。 光譜的一端是高度模組化產品(如個人電腦) ；另一端則是高度整體性產品(如飛機)。 汽車包含了很多模組化的零組件，如音響和其它電子系統；但也有很多整體性的零組件，如引擎。 7.3 自製／外購決策架構 7.4 電子化採購 e-Procurement 1990年代中期的商業環境。在那個時期，許多的製造商極度渴望能將採購功能委外出去，他們認為，採購過程是非常複雜、需要高度專業、而且成本非常高。 自1990年代中期至末期，B2B商業自動化已被視為一股潮流，並深刻影響到供應鏈的績效。 1998年至2000年間，在各個產業都興起了數以百計的電子市集(e-markets)，如化學業、鋼鐵業、公用事業及人力仲介業。 這些電子市集強調，他們可以讓你更廣泛地接觸到買家及供應商、降低購買成本及達到無紙化交易的境界。 7.4 電子化採購 e-Procurement 電子市集所提供的價值有： 提供了採購流程的專業知識及大量的供應商 做為買家及供應商之間的媒介 找出節省成本的機會 在拍賣喊價的過程中增加自己供應商的資料庫 找到供應商，確認其是否合乎自己的需求，並給予必要的支援 。 代為處理拍賣、出價事宜。 7.4 電子化採購 e-Procurement 電子市集是如何獲利呢？ 交易手續費(transaction fee) ，由買家、供應商，或雙方來支付，通常是由買家支付。手續費是交易價的某固定比例，視市集的不同由1%至5%不等。 授權費(licensing fee) ，指的是市集將其軟體授權給企業使用，讓企業可以透過軟體自動連上市集； 會員費(subscription fee) ，則是電子市集依照公司大小、使用系統的員工人數及成交筆數，作為向會員收取費用的依據。 7.4 電子化採購 e-Procurement 電子市集剛興起時，大家的價值主張都把焦點 放在接觸買方及賣方，與降低採購