3员工招聘与选拔.pptVIP

人力资源开发与管理之员工招聘与选拔;第一节：招聘概述;二、招聘工作的基础;三、招聘的目标;四、影响求职者接受某项工作的因素;五、招聘选拔中的新挑战;六、错误选才的代价 公司的业绩受到影响 公司的形象受到影响 影响士气 间接的使竞争对手获利 给人力资源部的工作造成压力 牺牲了大量的招聘选拔成本;第二节：招聘的策略 ;二、 招聘的策略;策略之一：市场运作策略;策略之一：市场运作策略;策略之二：人才吸引策略;2. 如何吸引到你想要的人 公司和职位的稳定性和安全感 公司为知名企业 公司有相对灵活的工作时间 有其他公司所不具备的挑战和机遇 宽广、舒适的办公环境 更大的权利和责任 ;三、招聘的流程;三、招聘的流程;三、招聘的流程;三、招聘的流程;三、招聘的流程;第三节：招聘的渠道与方法 ;第三节：招聘的渠道与方法 ;第三节：招聘的渠道与方法 ;内外部招聘优劣势比较;第四节：人员的选拔与评价 ;二、甄选的依据;三、常用的选拔评价的工具与方法;方法之三：面试;面试 的 目标;有效的面试应该是怎样的？ ? 准确（Accuracy） ? 公平（Equity） ? 双赢（Buy-in） ;由一系列与工作相关的问题构成 可靠性和准确性较非结构化面试强 主持人易于控制局面 面试通常从相同的问题开始 灵活性不够 如面试人多易被后来应试者所掌握 应试人较多且来自不同单位 校园招聘;三、人员招聘面试工作的三步曲; 第一印象（首因效应，仓促结论） 对比效应 晕轮效应 面试者缺乏工作的相关知识 雇佣的压力 非言语行为的影响;五、如何使面试有效;六、面试的评价;求职应聘的方法;第五节 求职应聘的方法;求职应聘的方法;求职应聘的技巧;求职应聘的技巧;面试收集资料的评估 ? 辨识完整的STARs ? 将收集到的STARs按素质维度归类 ? 辨识有效的STAR和无效的STAR ? 评估对每个STAR的重要程度 ? 每个维度对最显著的STAR打分 ? 交流和定分;好问题 ;解决型问题：“如果…该怎么办？” 还有诸如：“你当……时所遇到的最有挑战性（或最艰难、或最有意义）的一次经历是什么？” 以这样的词语开头的问题：“你做…的经验是什么？”;行为型问题和测试型问题;1、提问的意义 获得更多的资料 查证对方与工作有关的专业知识和能力 探讨对方的看法与意见 控制对话 2、提问的时间分配 不要让自己说得太多。在面试中最好的发言比例是应征者有60%的发言机会，面试主持人占40% 3、保证事先准备的问题都涉及到 在准备阶段设计好的问题是一个一般性的指导。 从求职者的回答中也可能引发出另外的问题，可以选择那些自然引发出来的与面试有关的问题加以跟踪提问 返回;? 提问问题的形式; “举例中”第一个问题，是探究事实的开放式问题，后面的问题就是封闭式的了。 ;面试提问关注： 素质维度 （Dimensions） 素质维度：做好一项工作所必须的知识（K）、技能（S）和能力（A）和动机（M）。 动机匹配度：个人与工作、组织价值观的匹配程度。包括Job Fit、Org. Fit 和Location Fit。 KSAM;动机匹配度（Motivational Fit） Job Fit ：Satisfy with job activity？ e.g：挑战性的工作 、薪酬和工作环境 Org. Fit：Satisfy with org. values and method of operation e.g：客户导向、长期雇佣、质量控制 Location Fit：Satisfy with the geographic location of a job e.g：本地的交通、学校、生活便利程度 “When”、“What”、“Why”：问题技巧;素质维度;;情形或任务=为什么？ 行动=做了什么？如何做的？ 结果=行动的效果？;常见的“假”星： ? 模糊STARs （e.g. I used to… In General...） 是指应聘者做了听起来很好的一般性描述，但是实际上并没有提供他实际上到底做了些什么。 ? 意见STARs （e.g. In my view… I have to say...） 是指应聘者的回答只反映了他的个人信仰、判断或是观点。 ? 理论STARs （e.g. I would… I plan to… I will...） 是指我们从中了解应聘者“将”、“愿意”或“否则”会做的事情，但是实际上呢？他并没有做实际的事情，只是假设而已。 追问（Follow-up）Actual example from past experience;发言最多的，可不是面试主持