人力资源开发与管理2012（paisi学院）.ppt

人力资源开发与管理 人力资源管理，是在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化。 人力资源开发与管理——开发，管理 4.人才测评的指标体系构建过程 工作分析的结果——职务说明书 工作分析的结果——职务说明书 企业管理的框架体系设定 人力资源测评概述——测评的价值（1） 人力资源测评的总体原理——具体假设过程 人力资源测评的总体原理——假设及测评过程 人力资源测评的主要方法 人力资源测评的总体流程 人力资源测评技术－测评的程序与步骤 技术程序 1、选定关键指标（根据工作分析的结果） 2、构建测评指标体系（确定各指标的权重，比如德尔菲法） 3、确定信息获得方式（个人简历、问卷测量、面谈、模拟操作、走访） 4、信息的收集、 5、信息的处理、 6、结果得出 人才测评的流程和目的 人才测评重要的不是打分，而是“科学、准确”的区分，而是找出各个被试在“类型、水平”上的差异 测评就是要了解个人特征与企业要求之间的匹配性 实验设计所需完成的任务流程图 现实企业人才测评存在的主要问题或难点所在 需要测评的指标及标准方面的问题（岗位任职资格的分析不到位） 指标分解、找出关键特征方面的问题（对各指标的影响因素和涉及范围不够明确） 选择和组合各种测评手段、方法方面的问题（对各种测评手段的价值、适用范围和具体使用不够明确） 测评成本分析方面的问题（对各种测评手段的效果及成本之间的关系不够明确，无法实现成本最优组合） 测评问题设计方面的问题（无法找到问题与需要收集信息之间的具体联系和切入点） 测评实施过程中信息、数据收集方面的问题（无法在测试过程中有效完成信息、数据的收集工作） 信息、数据的转化和处理方面的问题（无法将收集的信息、数据进行统计处理，并转化为测评需要的结论——数据处理解读问题） 测评主客观结合方面的问题（无法根据定性和定量的测评结果之间得出综合结论） 当前企业在人才测评中效果不佳的原因分析 未进行有效的工作分析，未确定恰当的岗位胜任力素质模型，无法确定合理的测评指标体系和恰当的评价标准； 未能有效确定测试问题与测试指标之间的准确关系，导致无法通过问题设计获得需要的信息和数据； 缺乏专业的测评人员，不能有效分析“测评手段、效果、成本”之间的联系，导致无法建立科学的人才测评系统。 有效培训的特征 培训目标明确，定位合理 对培训对象的现状非常了解 培训内容的选择和组织合理，符合培训目标要求，切合实际 培训方式和手段的选择与组合被培训对象认同和接受 培训时间和周期设置符合人的生理和心理规律 培训引起了培训对象符合预期的、持续性改变 员工入职管理的流程 在职期间员工关系管理的主要工作 考核办法设计——方式 * 主观 态度评价 客观 量化 数量（产值或产量、工作量、差错量） 非量化 排序、评等 关键事件 考核与绩效管理 考核办法设计——原则 * 客观性原则 可操作性原则 便利性原则 激励原则 公平性原则 成本控制原则 考核与绩效管理 考核办法设计——考核周期与考核者 * 考核周期 月度 季度 半年度 年度 考核者 自评 同事 上级 客户 下级 考核与绩效管理 考核办法设计——考核程序 * 人事部下发员工考核通知，说明考核目的，对象，方式以及考核进度安排 各考评人进行自评或他评，考评表汇总到人事部 人事部依考核办法对考评结果进行汇总 公布考核结果，征求考核结果反馈意见 形成最终考核结果，向有关部门和个人提交考核结果并进行存档 考核与绩效管理 考核管理制度 * 考核管理制度就是以制度和规范的形式，对企业的考核工作进行明确限定的一套规范化的体系，其主要内容包括：考核的目标、原则、指导思想，考核组织机构，被考核的对象，考核的指标，考核的周期，考核的方式和工具，考核的结果整理，考核结果运用。 考核与绩效管理 考核结果运用 * 奖惩依据 培训参考 绩效改进参考 员工流动参考 考核与绩效管理 课程目录 * 人力资源开发与管理概述 人力资源开发与管理规划 岗位设计与工作分析 员工招聘管理 人力资源测评技术 员工培训与开发管理 考核与绩效管理 薪酬与福利管理 员工关系管理 十. 员工压力管理 十一.职业生涯管理 十二.人力资源开发与管理的趋势与发展 本章主要内容 * 薪酬与福利的结构 薪酬与福利的等级划分 薪酬核算与发放 薪酬与福利调整 薪酬与福利管理制度 薪酬与福利 相关概念 * 薪酬管理：公司根据自身实际情况，对如何给予员工报酬，如何进行调整等工作进行明确规定并由专门的机构负责实施的一系列工作。 薪酬：企业根据员工的岗位、工作能力、工作绩效等情况以现金或物质的形式对员工的工作付出进行相应回报的系统。 福利：福利是相对于工资而言的，是企业根据