企业运营管理.ppt

* * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * 权衡集中库存与分散库存 —充分利用“Risk Pooling”效应 什么是“Risk Pooling”？ 多个地点需求总和的变动性小于各个地点需求的变动性 不同市场需求变化模式的负相关性越强， “Risk Pooling”效应越强 需求波动越大 ，越有可能从集中系统中获益 要点之四：防止“牛鞭效应” 什么是“牛鞭效应” (Bullwhip Effect)？ 需求信息沿供应链的传递过程中其波动会被依次放大 0 5 10 15 20 零售商 0 5 10 15 20 批发商 0 5 10 15 20 制造商 0 5 10 15 20 供应商 销售总公司 分销商 工厂 零售商 顾客 i) Barilla (意大利面条制造商) PG 批发商 3M (胶带) 零售商 信息流 物流 顾客 ii) P G 牛鞭效应（例） 牛鞭效应：  Barilla 的真实数据示例 销售总公司 分销商 工厂 零售商 顾客 Barilla给分销商的发货量 分销商给零售商的发货量 产生“牛鞭效应”的原因分析 多级需求预测 批量订货 价格波动 产品短缺情况下的定量配给和按比例分配规则 0 5 10 15 20 零售商 0 5 10 15 20 批发商 0 5 10 15 20 制造商 0 5 10 15 20 供应商 如何防止牛鞭效应 提高信息精度 分享POS数据（例：沃尔玛与PG） Internet 的利用 上游控制补充供货 卖方管理库存（Vender Managed Inventory, VMI) √ 利用适当的价格策略稳定需求 每日低价策略（ＥＤＬＰ） 促销政策的改变（采购额→销售额） 减小订货批量 设计和优化物流配送系统 合理控制库存√ 如何防止牛鞭效应——方法之一：卖方管理库存（VMI) 由上游企业分享下游的需求信息以及库存状态信息，自己决定何时为下游补充多少库存 有些情况下，还由上游承担库存风险 只承担缺货风险 承担库存成本中的资金成本 同时承担库存成本中的资金成本和仓储成本 例：Barilla 的VMI实践效果 Bari lla的发货量变化 分销商的缺货率变化 分销商的库存水平变化 再订货点R 时间 现有库存量 订货到达 订货到达 每次订货量Q 订单发出 订单发出 要点之五：合理控制库存 如何确定每次订货量（大与小的利弊）？ 如何确定再订货点（高与低的利弊）？ 运用库存优化技术 现有库存量 订货到达 订货到达 订单发出 订单发出 用较高的安全库存防止缺货，库存成本高 （再订货点R＝订货周期内的平均需求＋安全库存量） 用较低的安全库存降低库存成本，缺货概率大 缺货 现有库存量 订货到达 订货到达 订单发出 订单发出 合理控制库存 —再订货点的确定 大批量、少频次订货： 库存费用高，订货费用低 小批量、多频次订货： 库存费用低，订货费用高 合理控制库存 ——最优订货量的确定 一年期 如何确定最优订货量？ －经济订货批量（EOQ） 最低总费用 EOQ 订货批量 费用 库存费用 订货费用 库存的年度总费用＝订货费用＋库存保管费用 例：某博物馆的一个纪念品商店，销售纪念品、小礼品、小型装饰物等商品。其销售情况不错的一个商品，现在每周平均可销售18个，单价为60元/个。每次的订购费用为45元，单件年库存保管费用是单价的25%。为了减少订货次数，现在每次的订货量是390个。 问题： 1、现在的年库存总费用是多少？ 2、经济订货批量（EOQ）是多少？ 3、如采用EOQ，每年的节约额是多少？节约幅度多大？ 4、如采用EOQ，一年的订货次数增加了几次？ 50 100 300 350 200 150 250 3000 1000 2000 现行总成本 最低总成本 现订货量Q=390 EOQ=75 订货批量 成本 库存成本 订货成本 以上三个关键流程管理的总结 “从管理中要效益”不是一句空话，需要落实在每一流程、每一业务环节、每日每日、每个人的工作过程中 重要管理思想：科学管理 “正确地做‘正确的事’”需要科学方法 以数据为决策依据；从数据评价管理的效果 通过科学管理实现管理精益化；通过精益化管理保持和不断提高竞争力 如何实现卓越运营 ——持续改进 持续改进的基本思想 哲理：任何一个组织，在任何环境下，都有改进的余地 改进的对象：产品与服务质量，生产周期，库存水平，工作效率，业务流程，……. 贵在“持续”，贵在“全员参与”：找到一个天才