提升大连锁卖场销售能力doc.doc

提升大连锁卖场TOP10社会渠道销售能力 ——中国电信重庆市营业部QC小组申报 一、QC小组情况简介 1、小组概括 名称 营业部大连锁TOP10项目小组 成立时间 二Ｏ一Ｏ年八月 本次活动时间 二Ｏ一Ｏ年一月至二Ｏ一Ｏ年十二月 小组类型 服务型 组长 凌泽亮 小组精神 开放、活跃、创新、持续 2、小组人员分工 序号 小组职务 姓 名 性别 年 龄 文化程度 职 务 组内分工 1 组长 凌泽亮 男 大学 社会渠道管理处主任 全面负责 2 副组长 金燕 女 大学 社会渠道管理处副主任 日常管理 3 副组长 李剑虹 男 研究生 渠道管理 全面协调 4 组员 龚恒 女 大学 渠道管理 服务监管 5 组员 邓翔 男 大学 渠道督导 培训师 6 组员 赵韦跃 男 大专 渠道督导 区域支撑 7 组员 吴嘉 男 大专 渠道督导 区域支撑 8 组员 唐宇 男 大专 渠道督导 区域支撑 9 组员 漆琦 男 大专 渠道督导 区域支撑 10 组员 易庆风 男 大学 渠道督导 区域支撑 11 组员 王强 男 大学 渠道督导 区域支撑 12 组员 郑裴佳 女 大专 渠道督导 区域支撑 13 组员 平鸽 男 大学 渠道督导 区域支撑 14 组员 郑宁 男 大专 渠道督导 区域支撑 15 组员 汪新斌 男 大学 渠道管理 统计分析 16 组员 文奥 男 大学 代理商管理 代理管理 16 组员 罗雪 女 大学 宣传管理 宣传支撑 3、小组活动制度 活动项目 活动次数 小组成员参加率 总结、检查、制定季度计划 1次/每月 100% 以会带训（检查周计划执行） 1次/每周 80% 营销活动风险管控 及时 100% 资料修改、更新 及时 100% 业务能力提升 1次/每月 100% 团队建设 1次/每季度 100% 小组开展的各项工作及活动必须处处有记录，整理归档。 二、选题 1、理由 由于公司终端社会化战略的实施，本地TOP10进驻工作成为其重要组成部分，上半年本地TOP10引入及建设取得了一定成效，尤其与国美的良好合作，进入了一个新的阶段。 今年我司与国美自合作以来，经过不懈努力，先后在国美44个卖场中的23个主要核心门店建立了电信天翼专区、专柜，包括柜台展示、业务受理、宣传物料等硬件设施全部到位，建立了良好的沟通渠道，供货机制已初步形成。在此基础上我司加大了对国美卖场的扶持力度，出台了一系列适合国美卖场销售的产品政策，还未取得预期效果。经过分析，主要有以下两方面原因： 国美卖场体制下人员配备不足且对电信业务不熟悉。 国美属于全国大型电器连锁卖场，其内部销售管理有自身特点，其中手机终端卖场实行店长负责制，下设通讯主任和运营商业务员，基层终端销售人员大多为厂家促销（厂家派驻，国美管理），门店内属于国美的人员数量少，这一销售体系非常适合G网终端销售，因其基层销售人员无需掌握运营商繁杂的业务套餐，只需了解终端就可形成有效售卖。但我公司现行C网终端的销售，绝大部分是以业务销售政策带动C网终端销售。经调研发现，国美销售人员对电信业务的套餐政策、C网终端等业务知识缺乏了解和熟悉，无法给顾客讲解套餐业务和终端特点，因此之前的C网终端销售大多是针对C网老用户的终端单卖行为，无法形成持续有效的增量。 销售软实力打造未形成有效支撑。 与国美合作采取属地化支撑方式，主要分渠道支撑（网络、宣传、门店陈列等）和业务受理支撑。由于国美门店较多，分公司渠道管理人员少、自有营业厅外包等情况下，无法完全满足国美提出的营业员驻店支撑要求。而且即使营业支撑人员驻店，国美销售人员也无心认真学习（C网终端销售未起量，无法给销售人员带来直接的经济收入增长，故国美销售人员的精力更多投放到G网销售中），单靠电信支撑人员完成业务受理工作，不能达到有效的带动作用，支撑人员一旦离开，其销售几乎处于停止状态。 综上所述，在营业部组建TOP10销售督导和业务促销虚拟团队。以此团队为核心，完善沟通和培训机制，提高单店销售能力，协调、互补各分公司对卖场的业务支撑。 2、团队目标 以提高单店销售能力为目的，实现TOP10单店C网销售35台/月的销售短期目标，75台/月的中期目标，150台/月的长期目标。同时负责协调和互补各分公司对社会化卖场的业务支撑工作。 3、运作模式 销售督导及业务促销虚拟团队的工作主要围绕TOP10终端零售开展，是一项长期性工作，主要包括销售队伍的组建、日常管理以及持续改进等工作。为规范管理督导及促销员，营业部社会渠道管理处负责销售督导及虚拟团队的基础管理工作，加强与分公司、代理商及卖场主管单位的沟通协调，做好各项支撑和对接工作。 4、管理职责 营业部社会渠道管理处主要负责虚拟团队建设、统筹规划、人员