房地产项目工程现场管理.ppt

房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 产品标准体系的建立 产品标准是项目定位的法律条文 产品标准进设计合同 产品标准的实施要全程跟踪 附件63 产品标准案例（精装修节点标准化华润） （精装修节点标准化绿地） 附件：凯德地产产品标准 附件：万科住宅设计要求 附件：华远住宅设计要求 第二讲 产品、技术研究管理 第一部分 产品研究 1、产品标准的建立 2、产品标准的实施 第二部分 技术研究 1、技术研究体系的建立 2、技术标准体系的实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 技术标准体系的建立 技术标准是项目功能与造价的坚实基础 技术标准进施工合同 技术标准的实施要全程跟踪 附件64 某项目技术标准体系 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 关于研究机构的设立 万科：成立专门公司万创进行标准化研究 中海：抽调设计精英临时组成研究小组 金地：总部没有设置，各区域公司自行负责 龙湖：一个部门牵头，别的部门配合 建议：这方面要大力学习万科 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第一讲 ： 项目管理体系的建立 第二讲：产品、技术研究管理 第三讲：防水节点汇编 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第三讲 防水节点 第一部分：地下防水主要节点控制 第二部分：室内防水主要节点控制 第三部分：屋面防水主要节点控制 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第三讲 防水节点 第一部分：地下防水主要节点控制 第二部分：室内防水主要节点控制 第三部分：屋面防水主要节点控制 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 第三讲 防水节点 第一部分：地下防水主要节点控制 第二部分：室内防水主要节点控制 第三部分：屋面防水主要节点控制 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 附件65：地下室、屋面防水做法 附件66：地下室、屋面防水技术标准 附件67：室内卫生间防水技术标准 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 日本项目考察项目展示 关键成功因素 1、公司高层 高度重视和支持、成本投入 2、职能部门 内容专家和流程专家 3、项目公司（部）考核机制和执行力度 4、直线主管 严格执行、适时调整 5、员工本人 落实到底、及时反馈、循序渐进 没有最好，只有更好 联系方式 杨瑞峰QQ：122236203 微信：zjcwzq102300 谢 谢 项目成本管理的四大核心过程 　 综上所述，影响建安造价的主要阶段是在设计阶段和招投标阶段，而进行造价分析和成本控制的依据是图纸，所以在招投标前解决图纸问题，进行事前控制，是成本控制的根本，而优化设计和竞争报价是成本控制的主要手段。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 1、施工图审查要点 2、工程质量管控要点 3、二次深化设计 4、计划与进度管理 5、现场成本管理 6、样板间先行 7、洽商与变更 8、成品保护管理(重点精装修管理) 9、工程安全、文明施工检查要点 10、对监理的管控 11、材料检验与实验 12、第三方质量检查（管理外包） 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 样板间要解决的问题： 1、材料样板展示1 ； 2、工序标准。见附件58（从样板工序到样板间） 3、产品定位的落地。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 1、施工图审查要点 2、工程质量管控要点 3、二次深化设计 4、计划与进度管理 5、现场成本管理 6、样板间先行 7、洽商与变更 8、成品保护管理(重点精装修管理) 9、工程安全、文明施工检查要点 10、对监理的管控 11、材料检验与实验 12、第三方质量检查（管理外包） 变更洽商是否可控？ 可控：通过手段可以避免发生 不可控：一定会发生 部分可控：非人的主观能动性所能控制，有可能发生，可能不发生。 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更/洽商类别及定义 设计不合理/错误：设计单位本身的问题，或专业间、不同单位间配合不到位，出现错误。—可控 设计漏项：设计深度不够、未理解原设计意图，造成设计 漏项。—可控 设计优化：不提高成本，或少量提高，优化功能及做法；或既能降低成本又不降低效果。—可控 精装设计：因精装设计引起主体相关专业设计修改。—可控 方案调整：甲方提出的方案调整，可能是定位变化、决策变化、市场变化。—部分可控 房地产项目工程项目管理体系的建立和实施 变更/洽商类别定义 二次设计：根据招标图（施工图），需要厂家或施工方深化，出图时尚不能确定做法，可能需要做样后确定，或根据现场情况确定做法或调整，包括供货调整等；或完全是二次设计本身错漏缺陷问题—可控 成本节约：完全是