【2017年整理】如何打造工厂型团队.pptVIP

如何打造工厂型团队;;;人事、行政;观念的改变加上实操的提升。 沟通是一个过程，是一种活动，为了把设定的目标，把信息、思想和感情在个人和群体间传递，并达成共同协议的过程。三个要素，形式重于内容。 沟通→5W1H：什么（事）、什么地点、谁、为什么、标准要求（how）。无效沟通、无效会议。 组织架构与职能分配的执行。 横向表达协调。 计划部设有控制生产进度，财务部设有控制成本，品质设控质量。 NBA、MBA的教授只会讲概念，没实际。 整个管理系统没有对作业系统进行很好的控制。 调研人员流动率最能反应你的管理水平。 总经理、副总经理经常换→碰运气。老板留和放的问题。 生产只能解决产品问题，不能解决成本问题。管理系统不起作用时，产量像火车一样，成本就像飞机一样。 管理的作用：治乱、治散、治偏、治晕。 明确部门位置在哪里。管理不起作用是因为不明白自己的位置。懂得位置后就是打法，首先要老板明白，他才会去做，也做不起来，否则这里碰壁，那里受阻。 设部门是解决问题的。乱的治理哪一个部门起作用，都在工厂里试过的。一个一个的治出来的。管理系统是依附在作业系统的基础上的。;客户;客户;OJT培训法： 说给他听→做给他看→让他说说看→让他做做看→给他回馈和意见→再回头看看。 库存是万恶之源（掩盖了问题） 乱→买多少，买什么，何时回。 多买要负责，一方面库存入山，生产要的东西确实没有。 要由专门的部门统一确认。单人下命令，审批权限。 一个人可有很多下级，却只能有一个上级→组织结构的错乱，否则出现了很大的漏洞。责任落不到人头上不行。采购处在失控状态。下命令统一，并要监督实行。 乱仓库→收、存、发较乱。车间耗用物料不知道。→转序单 上司是不会任意对待下属的，部门以外的人监控才行。退补要控制好。 物耗清算→订单结案。最后去了哪里都不知道。 海尔的CEO： ①日事日毕→每天自己清算一次 ②日清日高→数据化 海尔是很实际的 ;现在的仓库是点对点的控制，要有专门的物控员来控制。 事料的及时率大大提高→顺德奥特龙4个月产量从14000→29000台。抓住物料，提高产量。 既冲产量又控制成本难。 三个关键控制点：决策（命令）： ①物料清单要准确（规格、数量）（Bom表）技术部门做。（服装厂要有半成品仓）； ②领发→控制单，（单份不合理造成抢货、藏货）。凭什么给你发这么多（物料清单）; ③产品的结算控制点，结算单签字后工人才能领工资（物料控制员）先控物后控人。 整个工厂管理的基础是技术部门。 物耗指标的确定→技术部→多少指标为合理 工人技术水平，设备情况，管理水平。 人、机、科、法、环生产的五个因素（师付与工人不同） 物耗指标的确定→小批量生产得来或在大批量生产中总结。 损耗= 生产计划用单+补料单-（退料单）-物料清单 仓库账务长的准确率。; 人 效率 机 生产时间 科 大量物料放置是插单造成的。 单全排下来，把好做的先做。 首先要治住产能评估这个糊涂账。 业务部门在压生产部门（压产能），生产部门在隐瞒产能。 接单时必须要有一个产能的标准，标准工时技术部门提供（有效时间+付诸实践），还可以用经验的方法（计件工资）。计付单价。标准人工（三个月左右提升幅度很大，70%，6个月以上的较稳定，1年的为依据。） 人力资源部的工时统计。也可作为劳动效率的核算依据。 停机待料，停工待料时间除外。 有产能评估，才能确定订单接还是不接。 订单评审→承诺→是一个责任分解的过程。反应问题。 （业务、采购、生产、技术、品质、财务、仓库、设备）不完整的信息。 ;生产计划→排期排产 计划的控制点的问题。 生产计划不要只去控制尾巴 1、从起点开始控制，考虑宽裕问题（计划排产） 2、各工序控制（过程要跟进，严格控制，可按百分比控制）→日报 3、异常控制（核心），处理异常的能力。 五个时间ERP：最早开始时间，最早结费时间，最早结束时间，最晚结束时间，机动时间。 甘特图（或网络图） 1 2 3 4 5 6 7 计划赶不上变化快。 带病运作的工厂，厂情，如何消除停顿。;异常控制怎么做：生产主管要抓生产效率，不要先是去找人，建立异常控制的机制。 博弈→加强协调，不能老是找老板（否则老板成了救火源）。 由一个核心部门→计划控制部 短→生产→异常分析→计控部 异常要么解决，要么调整生产。 中→生产协调会 计划物控部（pmc）是治乱的关键。→工厂内提拔人员管物料线和生产线。 让pmc部很好的运作起来。 物控一定要查仓库的账务长，新进科数据，采购一定要有供应商的供货周期。安全库存应对异常。 工厂不能天天兴奋，要认真。工厂的快乐来源于完成任务→较真。 “控制”和“管理”不一样，