EFA人力资源战略.doc

EFA人力资源战略 篇一：EFA人力资源战略 奉承。拉帮结派现象的发生。 3．员工将在与主管上司的交流中，获得感官上的满足，当一名员工认为自己在公司里不是可有可无，自己的一言一行都能够得到公司重视的时候，他就会把全部的智慧用在工作上。 基本流程 1．公司每次举行EFA对话活动前，都要通知员工精心准备计划方案。员工在方案中，要具体罗列出自己的长处和短处．要详细阐述如何利用自己的长处为公司获利。如何克服自己的短处并充分挖掘自己的潜能。在员工准备计划时，上级主管会不停地提醒员工：一要坦诚，越坦诚信誉度越高。越坦诚上级主管才能客观公正地对员工进行评估。二要细致，员工某些问题考虑得越细，成功的机会也就越大。 2．直接主管在收到属下员工的计划方案后，将立即会同人力资源部等有关部门与高层决策者一起召开圆桌会议，讨论员工的方案，并通过对资料的比较，为员工的业绩和潜在的能力作客观的评估。 3．会后，EFA对话将正式开始，员工通过对话以及书面的圆桌协商结果， 可以得知上级主管部门对自己的评价，并可以得到是否加薪、以后发展方向、岗位是否变动的结论。 为确保EFA战略的有效实施，西门子公司还建立了一套报酬及奖励制度，公司的岗位共划分为五个等级：等级的划分是按功能而不是按业绩，员工的收入是由岗位功能、个人业绩和发展潜能决定的。所有收入成分都由相关等级限定。而年薪作为收入的一部分则以业绩为评定基础。它由基本工资星和公司系数构成。公司系数以经营效果为基础．每年由董事会决定。年薪计算方法是由基本工资量乘以公司系数得出。 篇二：西门子公司的人力资源开发战略管理 西门子公司的人力资源开发战略管理 人事部门地位高、有权威 各层的人事主管都是领导班子的成员，人事总裁马力先生就是西门子公司董事会的董事。这样做，对于把人力资源管理与开发纳入到企业经营总战略和总决策之中是非常有利的，有人曾经调查过欧洲1000家大型企业，结果表明，50％以上企业的人事主管都是由董事兼任的，西门子公司的做法就是例证。欧洲出现这一特点不是偶然的，这与发展所处的时代背景有着直接的关系。有人曾对欧洲企业近几十年来的用人情况作过这样的分析：1945—1955年10年间，由于二战导致商品极度匮乏，企业大多注意从生产人员中选拔高层主管；1955—1965年10年间，由于市场饱和、产品滞销，企业大多注意从销售人员中选拔高层主管；1965—1975年10年间，由于合资经营、跨国经营的出现，财务问题日趋复杂起来，企业大多注意从财务人员中选拔高层主管；1975年以来，由于市场竞争加剧，人才问题越来越成为各种竞争之关键，因此选拔高层主管的注意力开始转向人力资源管理开发上来。 实施“爱发谈话”制度 “爱发谈话”是西门子公司实行的一项人事制度，主题是“发展、促进、赞许”，德文缩写是EFA. 在西门子公司40万员工中，有26000 名是高级管理者，实行年薪制，其余一律按工资税章表领取工资。“爱发谈话”的对象是实行年薪制的各领域高级管理人员，谈话每年一次，成为制度。 “爱发谈话”由职员、上司、主持人三方参加。职员，即26000 名高级管理者；上司，即谈话对象的直接主管；主持人，通常是人事顾问。 这种“爱发谈话”是以谈心方式进行的，上司是主角，在谈话中处于主动地位，但是他不是以上司身份出现，而是教练角色，从心理上与职员构成伙伴关系，设身处地帮助职员分析优势劣势，帮助职员更好地实现个人的设想。职员在谈话中的任务是：客观分析自己的现状，找出自己的强项和弱项，提出培训进修的意愿，根据自己的兴趣、爱好、潜力以及目前所处的位置设计调整生涯规划，达到关心自我、拓展职能、确立目标之目的。主持人的任务是：协调谈话各方、咨询有关问题、提供市场信息。为了保证谈话效果，在谈话前三方都要做好必要的准备，尤其是上司的准备必须充分。 其中包括：了解谈话对象当年完成任务情况、能力状况、有何要求等，这些情况可以事先通过问卷调查获取，包括：企业能为职员发展提供什么样的可能性；对职员的能力、优劣势、目前状况、所在位置的评价意见。为了提高谈话能力，公司还组织了80名专家对800 名谈话者进行专项培训，然后再由800 名经过培训的谈话者去实施对26000 人的“爱发谈话”，谈话结果三方签字后归入人事档案，作为确定年薪、岗位变动、职务升迁、培训进修的重要依据。在“爱发谈话”基础上实施的高级管理人员培训的针对性极强，缺什么补什么，参加培训者不是强迫而是自愿参加。 大力开发国际化经营人才 西门子公司的业务几乎覆盖了整个世界。经济一体化和经营国际化程度之高都是其他企业不可及的。西门子公司的战略是：把西门子公司的发展融入所在国的经济发展之中。为此，公司作出规定，选拔领导干部必须具有 1 至3 年的国外工作经验，而且把