第5讲物料需求计划精品.ppt

计划完成情况分析报告 急件催派报告 近期重点需要的物料报告 MRP系统的基本组成 顾客订货 产品需求预测 主生产计划 物料需求计划 生产作业计划 生产指令 采购订单 基本报告 派生报告 库存存取记录 工程设计 库存报告 物料清单 物料需求计划的计算过程图 开始 准备物料需求计划的输入 把主计划订单作为确认计划订单的下达传给物料需求计划 逐层处理各个项目 决定总需求 决定净需求 编排订单计划 采用计划订单下达来计算下一层次的总需求 是否有更多的项目需要处理 停止 物料需求计划的计算过程图 计算毛需求 确定在途量 计算净需求 确定计划定单产出 确定计划订单投入 计算预计可用库存 MRP实例 输入：产品出产计划、产品结构文件、库存状态 产品出产计划： 例：产品A的计划出产量为：第5周10台，第8周15台；产品F的计划产量为：第4周13台，第7周12台；配件C的计划产量为：1-9周每周出产10件 周次 1 2 3 4 5 6 7 8 9 A 10 15 B 13 12 C 10 10 10 10 10 10 10 10 10 MRP实例 产品结构文件 例：三抽屉文件柜，包含1个箱体，1个锁，3个抽屉。箱体由1个箱外壳、6根滑条；每个抽屉又1个抽屉体、1个手柄、2个滚子，锁为外购件。 N—文件柜、B—箱体 C—抽屉、D—锁 E—箱外壳、F—滑条 G—抽屉体、H—手柄 M—滚子 J—20千克钢材 K—5千克钢材 MRP实例 产品结构文件 库存状态文件 产品结构文件是相对稳定的，库存状态文件却处于不断变动之中。 MRP系统关于订什么，订多少，何时发出订货等信息，都存储在库存状态文件中。 部件C 周次 LT=2周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 总需要量 300 300 300 预计到货量 400 现有数/20 20 420 420 420 420 120 120 120 -180 -180 -480 净需要量 180 300 计划发出订货量 180 300 第一种方式 第一种计算净需要量的逻辑是：如果不进行补充，则： 期初现有数+预计到货量-总需要量=期末现有数 周次 期初现有数 预计到货量 总需要量 期末现有数 1 20 0 0 20 2 20 400 0 420 3 420 0 0 420 4 420 0 0 420 5 420 0 0 420 6 420 0 300 120 7 120 0 0 120 8 120 0 0 120 9 120 0 300 -180 10 -180 0 0 -180 11 -180 0 300 -480 第二种方式 第二种计算净需要量的逻辑是：如果不进行补充，则： 总需要量-期初现有数-预计到货量=净需要量 周次 总需要量 预计到货量 期初现有数 结果 净需要量 1 0 0 20 -20 0 2 0 400 20 -420 0 3 0 0 420 -420 0 4 0 0 420 -420 0 5 0 0 420 -420 0 6 300 0 420 -120 0 7 0 0 120 -120 0 8 0 0 120 -120 0 9 300 0 120 180 180 10 0 0 -180 0 0 11 300 0 -180 300 300 库存状态文件（第二种方式） 部件C 周次 LT=2周 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 总需要量 300 300 300 预计到货量 400 现有数/20 净需要量 0 0 0 0 0 0 0 0 180 0 300 计划发出订货量 180 300 装配流水线时间平衡 概念： 合理划分工序，使每一工作地综合工时不超过节拍，不违反工序间的先后顺序，还要使工作地数量尽可能少。 例：某装配线有6道工序，其作业顺序 和工序作业时间如图所示，假设 节拍为5分/件，计算一下负荷率。 最高负荷率3,4两道工序为60%， 而工序1的负荷率只有20%。 导致：浪费时间资源、忙闲不均，引起矛盾，浪费人力资源 装配线时间平衡的必要性 一种表述为：装配线平衡，又称工序同期化，是对于某装配流水线，在给定流水线的节拍后，求出装配线所需工序的工作地数量和用工人数最少的方案。 另一种表述为：对于特定的产品，给定工作地数量，求出使流水线节拍最小的配置方案。 装配线（流水线）节拍 流水线节拍是指流水线上连续出产两件相同制品的时间间隔，设r为节拍，则 例：某流水线计划日产量为150件，采用两班制生产，每班规定有21分钟停歇时间，计划不合格品率为2%，计算该流水线的节