“隐形冠军企业”研究：战略逻辑、经营模式与关键成功要素论文.docVIP

　　“隐形冠军企业”研究：战略逻辑、经营模式与关键成功要素论文 .freelpf公司，在1960年代初期通过一家日本经销商进入日本市场，它同这家日本经销商密切合作了十多年。生产精美双簧管并且居世界首位的Kreul公司，到1980年代才进入日本市场，从一开始就同一家日本进口商合作，并在日本市场取得了极大的成功。 但是，“结盟”只是隐形冠军企业进军目标市场的一个手段。即使大多数隐形冠军企业愿意与一个合作伙伴一起进入国外市场，它们也还是喜欢最终完全控制其经营活动，如Trump{公司所做的那样，在1970年代中期建立了它自己的分公司。BMeron的研究，一般中小企业在发展初期，由于自身规模较小，对市场的支配能力较弱，因而更加注重对客户需求变化的反应速度。相对而言，隐形冠军企业在与客户的互动关系方面要优于大企业，而在提高自身经营品质方面又比一般中小企业强。总之，隐形冠军企业在注重自身经营品质和加强与客户的互动关系两个方面都有上佳表现，因而获得了巨大的成功。 (一)注重追求自身经营品质 隐形冠军企业能够在全球范围内获得成功，与它们极其注重自身经营品质是分不开的。所谓自身经营品质，主要包括在技术创新、市场地位、成本削减等方面的表现。第一，隐形冠军企业在提升产品和服务的品质方面有着近乎偏执狂的热情。这些企业往往专注于开发某一缝隙市场，而这类市场通常对产品品质的要求很高，因而需要企业投入大量的资源使得这类市场成为“超级利基市场”，并确保企业在该利基市场中的霸主地位。当然，优越的产品和服务品质既可以体现在质量、技术、耐用性和价格等基本因素方面，也可以体现在送货、销售／流通、信息、广告、客户关系和客户培训等支持因素方面。卓越的核心产品和服务的品质往往是企业获取竞争优势的重要基础，因为核心产品和服务品质在很大程度上影响着客户的价值观念和行为准则。隐形冠军企业认为，企业竞争优势首先取决于产品和服务的品质。正是在产品和服务品质方面的不懈追求使隐形冠军企业取得了显著的竞争优势。 第二，隐形冠军企业一贯奉行的经营战略是将技术创新与全球化市场开拓相结合。它们认为，市场并非天生就有，而是由企业创造出来的。对所有隐形冠军企业来说，技术创新是一项中心工作。隐形冠军企业往往在其所属的市场领域中，通过技术创新取得世界市场的领先地位。但它们并不盲目将突破性创新作为自己的主要目标，而是审慎地追求渐进性创新。在隐形冠军企业看来，持续成功的秘诀在于，企业能够在明确而远大的目标指引下，不断地取得许多细小的而非辉煌的进步。这也是日本企业“不断改进，造福客户”的经营理念。在这些企业里，技术创新活动就是一种日复一日的产品改进工序，这种工序要求每生产一种不同的产品，都要比前一种产品有所改进。这种经营理念比较适合于隐形冠军企业的实力与特点，在机械工程和系统工程领域尤其盛行。许多隐形冠军企业的指导方针明确规定，必须大力提倡技术创新并要求给予相应的组织支持，这在隐形冠军企业已经成为广泛共识。 第三，一般情况下，隐形冠军企业有意实行一种目标明确的竞争战略，即主要追求特色优势而非成本优势，这样可以有效地进行差异化经营和错位式竞争。为企业赢得发展空间和市场地位。但是，许多隐形冠军企业通常是在竞争异常激烈的寡头垄断市场下经营的，因此，隐形冠军企业的市场地位必然受到竞争的威胁。特别是当竞争对手的价格优势十分显著时，往往能够抵消隐形冠军企业的特色优势。当然，隐形冠军企业一旦受到攻击，往往会不遗余力地捍卫其市场地位。一般情况下，它们采用两种基本的竞争手段：一是在保证产品和服务品质的前提下大力降低经营成本；二是通过创造新的特色来吸引或留住客户。它们并不排斥新的竞争思想和策略，如基于时间的竞争、全面质量管理、业务流程再造等。但是它们认为，竞争战略的艺术，在于把几件事情同时都做得好一些，而不是把某一件事做得好得多。这样，它们往往就能赢得领先的市场地位，甚至形成了“心理市场领先地位”。 第四，隐形冠军企业十分重视削减成本，往往在其发展计划中引进目标定价制和目标成本制。特别是当这些企业在市场竞争中处于不利地位时，它们通常将成本削减作为赢得竞争的有力武器。从长远来看，没有一家企业能够承受因忽视成本而付出的代价。事实上，即使竞争战略的重要基石是突出的业绩，成本也同样具有非常重要的意义。隐形冠军企业深知，客户绝不会不惜一切代价去购买一个高档产品，因此，成本削减往往就成为隐形冠军企业经营过程中的重要手段。竞争的最佳原则，就是将业绩和成本视为两个具有同等重要地位的参数，或者只能对某一方稍有偏重，而不能顾此失彼。隐形冠军企业在对付萧条问题上，也往往比它们的竞争对手做得更好，这是在成本削减方面付出努力的结果。它们不是先创造出“完美”的产品，再来确定其成本，而是越来越倾向于在开始一个项目之前，就先确定产品和服