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项目规划－组织架构 在实验室开发阶段，产品按照规划实现，此阶段按要求进行功能实现，同时要保证产品的稳定性； 现网阶段首要解决的问题是系统的性能，也就是保证系统可用； 其次是功能改进与新增，在项目启动阶段基本是项目建设范围规划实现，先初步确定建设范围内的重点，随着项目的进行，用户对功能与需求明晰后然后再重点进行功能改进； 易用性问题放在最后，一般是性能和功能达到要求后，且在上线阶段用户才会特别关注易用性问题，作为产品的完善； 项目规划－培训 项目规划－培训 项目规划－文档 项目规划－文档 谢 谢！ 目 录 项目进度规划 培训和文档 项目风险规划 项目沟通规划 项目版本规划 项目组织架构 项目范围规划 项目人员规划 外部 沟通 Source: Geberit, RBP analysis 总部项目组与子项目组沟通，每日、每周例会 总部项目组沟通，实时、每周例会 总部项目组与公司高管汇报会，半月 项目规划－沟通规划 内部 沟通 项目管理有四种职能：计划、组织、领导、控制，而贯穿在其中的一条主线即为沟通。沟通为实现其管理职能的主要方式、方法、手段和途径。如何使沟通更顺畅，一方面让项目干系人意识到沟通的重要性，另一方面要建立良性的沟通机制。 沟通 监控项目进度，交流、解决项目问题， 传递信息，总部－省－总部 任务布置 了解总部项目组各部门进展，传递项目信息，解决项目问题 项目进展分析汇报，解决项目重大问题问题 目的 沟通 外部 沟通 内部 沟通 总部与用户集团层面的沟通，实时 子项目与省内最终用户沟通，实时 总部与省内最终用户的高层沟通，每月 项目规划－沟通规划 总部项目经理完成。制定群组项目的规划；解决群组共性问题，推动省内项目建设 子项目经理完成。与用户进行信息交流、信息反馈、信息确认 产品线高管或产品经理、群组项目经理负责,推动项目建设、解决重点问题。例如项目启动、项目规划、重大问题、项目协调会、推动会、验收会等 良性的沟通机制使项目各种指令、计划信息能上传下达，相互协调，围绕项目各项 指标的完成统筹执行。快速地将信息进行有效的传递，使大家按计划有条不紊进 行，步调一致，方向目标明确，提高工作效率和效能，使目标完成得到保障。 目的 沟通 目的 抄送大项目经理、区域项目高管，项目管理部归档 总结会会议纪要 子项目终验总结完成 子项目完成验收 大项目经理、大工程经理、测试负责人、子项目经理、项目QA。 子项目项目经理 为了总结子项目经验教训，对项目做出客观和各方认可的评价；另一方面是为参与项目的各方提供一个交流的机会，以便更好的改进项目实施及管理过程。 子项目收工会 抄送大项目经理、区域项目高管，项目管理部归档 总结会会议纪要 项目验收证明已经上报项目管理部备档 项目阶段性结束（重点是项目初验/终验）后一周 项目高管、大项目经理、大工程经理、研发、测试负责人、子项目经理、项目QA 子项目项目经理 回顾项目的整体执行情况，并进行项目经验总结。 子项目总结会 抄送大项目经理、区域项目高管，项目管理部归档 会议纪要 根据大项目管理沟通会的处理意见确定 每组自行安排时间，建议在大项目管理沟通会后进行，落实提出的问题。 子项目组/工程组/研发组等各组组内成员 各组负责人 使组员间互相信息，以保证促进项目的顺利进行。 组内周例会 抄送总部和区域项目高管，项目管理部归档 会议纪要 上周项目沟通会按时完成 每周周二上午9：30 项目高管、大项目经理、大工程经理、大开发经理、项目QA、传输研发、通用研发、测试、配合部门 大项目经理 总部相关部分了解群组项目的整体进展，包括工程进度、版本进度等，共同商议问题和风险的处理方案，携手进行处理，以保证促进项目的顺利进行 总部项目沟通会 抄送总部和区域项目高管，项目管理部归档 会议纪要 　 每周周一上午9:30 大工程经理、各子项目、项目QA、研发、配合部门。 大工程经理 大项目经理了解各地项目情况，协助进行处理，以保证促进项目的顺利进行。 群组项目沟通会 项目管理部归档 开工会会议纪要 子项目启动申请已经通过签批。 子项目启动申请表签署后一个星期，且与客户开工会后 子项目的项目组、区域客户经理、大项目经理、大工程经理、项目QA。 子项目项目经理 标志子项目正式启动和开始 子项目内部开工会 处理方式 出口文件 启动准则 启动时间 与会人员 主持人 会议目的 会议名称 项目规划－沟通规划 内部沟通 抄送总部、区域项目高管，大项目经理，本区域项目组成员，项目管理部归档 终验申请、终验会议纪要、系统试运行报告、终验证书 项目经理申请终验、初验遗留问题解决完成、达到系统试运行期时间 试运行期结束后 客户方：项目高管、项目经理等；我方：区域项目高管、项目