产品生命周期中供应链战略与企业战略的匹配论文.docVIP

　　产品生命周期中供应链战略与企业战略的匹配论文 .freelanagement)是近年来国内外逐渐受到重视的一种新的管理理念与模式，是现代企业适应全球化竞争、满足客户对产品日益个性化、多样化需求的有效途径。供应链管理实际上是一种集成化的管理思想与方法，是通过反馈的信息流和物料流以及信息流，将供应商、制造商、分销商、零售商，直到最终用户连成一个整体的管理模式，它执行供应链中从供应商到最终用户的物流计划和控制等职能。 美国《财富》杂志已经将供应链管理能力列为企业的一种重要战略竞争资源，国际上一些著名企业如IBM、DELL、P G、HP公司等都在供应链管理实践中获得了卓越的成就。在国内，供应链管理对于企业实现由“纵向一体化”向“横向一体化”的转变、迅速迈向国际市场、提高在国际市场的生存和竞争能力具有重要的理论和实际意义。然而我国企业的供应链管理应用现状却差强人意，主要的问题表现为供应链管理对提高企业竞争力的重要作用和它在实际运作中显示出的绩效不成比例。产生这些问题的根本原因在于企业对供应链的认识还停留在操作层面上，没有把它看作是的一个组成部分。因此，只有从全局角度出发进行规划的战略性思考，结合企业的竞争战略来构建供应链以获取战略匹配，才能使我国企业的供应链管理产生质的飞跃。 供应链战略 供应链战略，是指从企业发展战略的高度考虑供应链管理这一核心问题，从而决定如何构建供应链，即确定供应链的结构和每一环节必经的流程。 （一）供应链的反应能力和赢利水平 供应链的反应能力是指供应链完成的任务能力：对大幅变动的需求量的反映，满足较短供货期的需求，提供多品种的产品，生产具有高度创新性的产品，提供高水平的服务。 供应链具有以上能力越高，其反应能力也越高。然而反应能力的提高也必须付出成本增加的代价，例如要满足需求量的大幅变动，就需要较高的库存水平，成本也随之增加。而成本增加，赢利水平就要下降。因此，每一种提高反应能力的战略都会付出额外的成本，从而降低赢利水平。 供应链的反应能力与赢利水平的关系如图1所示，图1中的反应能力——赢利水平可能性曲线表示一定的反应能力所对应的最大赢利水平。最大赢利水平是建立在既定技术和资源的基础上，也就是说曲线上每一点都代表了最优反应能力和赢利水平的组合。曲线右侧为不可能区域，即在现有技术与资源的约束下，企业不可能达到的反应能力和赢利水平的组合；曲线左侧表示缺乏效率区域，意味着还存在闲置资源或未充分利用现有技术，企业还可以在不降低赢利水平的同时提高供应链的反应能力，是构建高反应能力还是高赢利水平的供应链，这便是企业的供应链战略目标。 （二）反应型供应链和赢利型供应链 图1中，反应能力—赢利水平曲线与坐标轴的交点代表了两种极端的供应链类型。曲线与纵轴的交点表示反应型供应链，与横轴的交点表示赢利型供应链。两者的主要区别如下： 在实际情况中，大多数供应链模式介于两者之间，供应链战略便是在供应链的反应能力和赢利水平之间权衡。企业一旦确定供应链战略后，则强调反应能力的供应链必须将所有的职能战略设计用来提高其反应能力；而强调赢利水平的供应链，则必须让所有的职能战略都来为增加赢利做贡献。 企业竞争战略与供应链战略的匹配 企业选择合适的供应链战略需要一个前提，即只有对于即定的竞争战略，才存在正确的供应链战略。这便是企业如何获取战略匹配的问题。所谓战略匹配，是指供应链战略旨在构建的供应链能力目标与竞争战略用来满足的顾客群体需求目标之间的相互一致。 （一）竞争战略 企业的竞争战略是由其所提供的产品或服务能够满足的目标顾客群需求的类型来决定的。马歇尔·L·费希尔将顾客的需求模式分为两类：功能性产品和创新新产品。功能性产品是指那些边际收益较低、用以满足基本需求、生命周期长且可以准确预测需求的产品；创新产品的特征包括边际收益较高、满足个性化需求、生命周期短并且难以预测的需求。企业将根据自身产品的需求特点来定位竞争战略。 （二）战略匹配 选择供应链战略，使之能最好的满足企业目标顾客群体特定类型的需求，是获取战略匹配的全部内容。功能性产品由于其需求可以准确的预测，从而达到供需平衡，企业则能够集中精力降低供应链上的成本，因此可以与赢利型供应链相匹配；对于创新型产品，企业要考虑的中心问题不是低成本，而是速度与灵活性，反应型供应链恰好与之相匹配。 在实际生活中，大部分的顾客需求并不能简单的用功能性或创新性来划分。例如，时下国内各汽车厂商纷纷推出的经济实用型轿车，每款车型又都有自己独特的个性化设计，这种产品既有功能性存在也有创新性开发。这就使得产品的需求特性难以判断，给企业的战略匹配造成障碍。再如：即使是功能性强的牙膏上市，同样会面临需求不确定的状况，它在导入期的边际收