决战经营分析会.doc

决战经营分析会 “盲、茫、忙”是国内不少规模制造企业的现状：缺乏规范的财务运作，没有经营分析，导致企业的经营者和管理层在摸黑行动；没有科学的去做经营分析，导致企业在做经营分析时有过程没结果企业决策陷入迷茫的状态；在既“盲”又“茫”的条件下，企业的经营管理往往难以精细化，难以挖潜，导致经营管理活动陷入无序、混乱的“忙”状态。但中升（化名）公司就经历了这样的一个历程，从“盲、茫、忙”的怪现状到实现“专业化经营、精细化管理”的华丽转身。 　　中升（化名）公司是珠三角某地的知名制造企业，在行业中处于前五名地位，但最近几年来，增长陷入了停滞。该企业老板于是找到了咨询公司，当时的情况：企业每年旺季都会有资金的缺口，新建生产基地需要大批投资使得资金更是处于紧张的状态；经营上客户经常投诉公司货物不及时，而销售部门常反映是工厂生产跟不上，工厂常反映自己的问题是采购跟不上，采购常反映自己的问题是财务的资金保障跟不上，财务常反映自己的问题是销售部门的回款跟不上。 　　咨询公司进场诊断时发现，该企业的财务很不规范，财务负责人、采购负责人均有老板娘负责，老板娘没有受过系统的教育，也没有规范化操作的经验，结果，企业的财务一团糟。一方面，企业的ERP系统存有问题，花十多万的ERP系统仅有数据查询的功能，但查一个数据要等上十多分钟；另一方面，企业财务部门每个月仅提供损益表，告诉老板赚了多少钱，并没有对经营数据进行分析。咨询公司建议：企业要先引入专业的ERP软件系统和职业化的财务总监与成本经理；然后，人员和软件系统到位后，再引入经营分析会，用经营分析会来指导带动企业的管理。 　　其实，对于国内的规划制造企业来讲，在注重经营的同时，更要注重经营分析，唯有做好经营分析，企业的管理活动才能服务好企业的经营。 　　一、第一次经营分析会 　　中升公司在引入职业化的财务总监，具有专业水平的成本经理后，经过选型，化了100多万元，引入了国内某知名软件公司的ERP系统。ERP系统上线稳定后，立即进行了第一次经营分析会。 　　第一次经营分析会，中升公司财务总监演示了月度经营分析结果，发现： 　　（1）、中升公司的滞期库存达二千多万，基本上都是客户由于种种原因取消订单的，但公司领导、销售部、工厂计划管理部之前都没有采取行动； 　　（2）、中升公司的逾期应收款有五千多万，其中有一千多万时间较长，有坏账的风险，公司对销售团队并没有严格的传递回款的压力，销售团队也没有制定有针对性的回款计划； 　　（3）、中升公司对客户的管理比较薄弱，客户总数有几千个，但几十个大客户却占了80%以上的销售份额，而这个几十个大客户，东升公司在每一家的份额并不高，都还有较大的提升空间，针对此种情况，东升公司以前并没有在销售政策上对大客户做出倾斜。 　　（4）、中升公司在供应链的管理上较不规范，月度的采购计划比较随意，和月度的销售计划不匹配；大宗原材料的采购上并没有进行战略采购，经常由于材料市场的波动而吃亏； 　　供应商的管理上比较薄弱，供货份额的分配没有标准，甚至某些经常发生退货的供应商仍占有不低的份额现象。 　　（5）、中升公司制造工厂的部分车间能耗处于较不正常的水平，部分车间的人均效益低于正常水平，部分车间的质量损失超过了规定标准等，但制造厂长在月度总结中并没有做出合理解释。 　　（6）、中升公司的产品结构不合理，某主要产品由于材料价格变动影响出现了亏损（边际收益低于边际成本），但销售部门仍在大力倾销此产品；中升公司的主要产品销售毛利率低于行业领头羊，高销售毛利率的产品却并没有受到销售部门的重视，部分高毛利产品更是有退货发生，但研发研究院一直没有拿出合理的解决方案。 　　第一次经营分析会，由于财务部门做了大量的准备，东升公司存在的主要问题都得到了暴露。企业老板会后表示：看到了问题就不是问题，经营分析会应该开。但在这次经营分析会上，由于其他相关部门都是第一次参加经营分析会，所以，并没有针对问题的质询有深入的答复。会后，管理顾问建议，继续完善经营分析会的形式和内涵。 　　二、第二次经营分析会 　　在管理顾问的建议下，第二次经营分析会前，财务部同相关业务部门进行了问题的沟通，业务部门自身进行了问题的深入调查和分析，并在会议上向公司老板进行解释和答复。根据解释和答复，企业老板明确了下个月的计划。 　　以下是中升公司第二次会议后的决议： 　　（1）、营销部门要在1个月内出台《客户管理办法》，深入解决客户分类管理问题； 　　（2）、财务部门会同销售部门，尽快处理滞期应收款问题，要求在会后5天内拿出具体的行动计划，在3个月内完成清理。 　　（3）、企业的产品结构问题，会后另选时间召开专题会议，讨论解决。 　　（4）、供应链管理部要在2周内修订《采购管理办法》，并重点解决采购计划的管理问题；供应链管理部统筹、会同财务部