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* 3.4 项目监控过程中应该做的工作 1、范围控制：控制项目范围变更。 2、进度控制：控制项目进度变更。 3、费用控制：控制项目预算变更。 4、质量控制：监视具体的项目结果，判断是否符合有关 质量标准，并寻找办法消除实施结果未达标的原因。 * 5、项目团队管理：注视团队成员的表现，提供反馈，解决问题并协调变化，以便增强项目执行效果。 6、绩效报告：收集与分发绩效信息。 7、利害关系人管理：管理与 项目利害关系人 之间的沟通，满足其要求并解决问题。 8、风险监控：在整个生命期内跟踪已经识别的风险，监视残余风险，识别新的风险，实施风险应对计划，并评价其有效性。 * 9、合同管理：管理合同以及买卖双方之间的关系，审查并记载卖方履行合同的表现和结果。并在必要时管理同项目 外部买方 之间的合同关系。 10、整体变更控制：控制造成变更的因素，确保变更带来有益后果，判断变更是否已经发生，在变更确已发生并得到批准时对其加以管理。 * 3.5 项目收尾阶段的主要工作 1、范围核实：核查项目计划规定范围内的各项工作或活动是 否已经完成，可交付成果是否令人满意。 2、合同收尾：了结与项目相关的所有合同，包括解决所有未 尽事宜。 3、行政收尾：编制、收集和分发项目信息，准备项目结束。 4、人事安排：妥善安排人事变动，项目成员离开时最好都能 得到项目组织为每个人书写的 项目绩效评估书。 5、筹备庆功会：要以令人鼓舞和振奋的方式结束项目。 * ◆ 项目后评价: 项目后评价是相对于项目的前评估（即：项目论证）而言的，通常是在项目收尾以后，项目生命期正式结束之前进行。 ◆ 项目后评价的目的: -- 评估项目绩效，以确定项目是否达到预期收益； -- 对项目的实施情况进行总结与分析，从中获取宝贵 的经验教训，为后续的项目提供参考和借鉴。 3.6 项目后评价 * ◆ 项目背景：主要包括：项目目标和目的，项目内容，项目工期，项目资源安排，项目后评价的任务来源和要求等。 ◆ 项目实施过程评价：简单说明项目实施的基本特点，对照可行性研究报告找出主要变化，分析变化对项目效益影响的原因，讨论和评价这些因素及影响。 ◆ 效果评价：分析项目实际结果，根据项目运营和发展以及可能实现的效益、作用和影响，评价项目的成果和作用。 ◆ 结论和建议：包括对项目的综合评价或评价结论，主要的经验教训，提出的建议和措施。 项目后评价的 报告 * 4、“势” 在必得 ■ 4.1 探讨：当兔子不睡觉时 乌龟该怎么取胜？ ■ 4.2 从 周易思想 谈如何在 PK 中获胜 * 4.1 当兔子不睡觉时，乌龟该怎么取胜？ 不二过，不迁怒。 小样的，照常赢你 * 故事： “龟兔赛跑”的“现代版” —— 靠体力和毅力， 还是靠智力和外力？ * 当个体能量发挥极致亦不能取胜时，就要考虑借助外部力量了。 巧借外力，挖掘内力，激发活力。 借局布势,力小势大。鸿渐于陆, 其羽可用为仪也。( 36计之29 ) * 敌进我退，敌驻我扰， 敌疲我打，敌退我追。 日月星辰、风云水火， 万物万象皆可为兵。 * 5、项目管理常用工具 5.1 范围界定的主要工具： —— 工作分解结构 （WBS） 5.2 活动排序的主要工具： —— 优先顺序图法 （PDM） 5.3 制定进度计划的主要工具： ——关键路径法（CPM） * 5.1 范围管理的主要工具： ----- 工作分解结构 WBS ◆ 西方笑话：你能吃得了一头大象吗？ 回答简单明了：能！把大象切成一口一块的肉。 ◆ 工作分解结构: （Work breakdown structure）。将项目逐层分解成一系列易于完成的任务 。 ◆ 工作分解结构 每向下分解一个层次就意味着对项 目工作更详尽的说明。 * ◆ 树状的层次结构图（如图5-1 所示） ◆ 锯齿状的列表形式（如图5-2 所示） ◆ 矩阵式图表（如图5-3 所示） WBS 的 表达方式 * 图5-1 树状的层次结构图 × × 会议 1. 会前 2. 会中 3. 会后 1.1 布置会场 1.2 准备材料 1.3 下通知 2.1 录音、记录 2.2 会场服务 3.1 清扫现场 3.2 书写纪要 3.3 审批下发 1.2.1 材料1 1.2.2 材料2 1.2.3 材料3 2.2.1 饮品 2.2.2 空调 2.2.3 音响 * 写项目管理书 1. 准备建议书 1.1 考察竞争情况 1.2 估计市场潜力 1.3 确定出版商