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企业战略管理之沃尔玛案例译稿（完整版） 在《福布斯》杂志的年度美国富豪排行榜上，沃尔玛创始人山姆·沃顿的继承人们在1993年以每人45亿美元的财富列居榜单第五到第九位，山姆·沃顿于1992年4月逝世，他以连续20年平均回报率33%以及合并营业额平均增长率35%的业绩创造了成功的沃尔玛现象。在1993年底，沃尔玛的市值达到575亿美元，每平方英尺的营业额将近300美元，而同期的产业平均值仅为210美元。众所周知，沃尔玛实现了零售业多个领域的革新，同时在信息技术方面投入重金。 David Glass和Don Soderquist面临着步老山姆后尘的挑战。1988年2月，沃顿辞去主席一职，将首席执行官的位置交予Glass,自此，Glass和 Soderquist分别以首席执行官、首席运营官职务管理公司。事实佐证，公司的营业额从1987年的160亿美元上升到1993年的670亿美元，同期利润翻了四倍，即从6亿2800万美元上升到23亿美元。在1994年初，公司旗下共有1953个沃尔玛商店（包括68个购物中心、419个仓储俱乐部（山姆俱乐部）、81个仓储特卖场（Bud’s）和4个大型超市）。1994年，沃尔玛计划开设110家新沃尔玛商店（包括5个购物中心）和20个山姆俱乐部，并计划扩大或迁址5间山姆俱乐部和约70间旧的沃尔玛商店（其中65间将被改为大型超市）。同年营业额预计为840亿美元，资本性支出总计为32亿美元。展示1为沃尔玛1983-1993年的财务状况一览；展示2为沃尔玛店面分布图。 Glass和 Soderquist面临的首要问题是如何维系公司显著的业绩表现。报纸的头条已然开始表现出某种怀疑：“增长王遭遇路障，”“沃尔玛能否保持危速增长？”以及“沃尔玛摇动的宝座”。1993年4月，公司在一次会议中以分析证实：对比同类商店，其1993年的营业额为7—8%，自1985年以来首次跌破10%。股票卖家们迅速排起长队，使得纽约证交所不得不延长了停牌。从1993年3月初到4月末，公司股价下跌22%—26%，市值缩水将近170亿。由于购物中心和国际扩张战略旨在成为首要的增长驱动力，Glass和 Soderquist为其失败付出了失业的代价。 折扣零售 以极低价销售食品的超市为基础，折扣零售店产生于20世纪50年代中期的美国，其将范围扩大到一般商品，销售毛利比普通便利店降低10—15%。折扣零售店将成本消减到最小以添补利润：固定设施及其简易，有限的店内交易和大量的附加性交易，例如：送货上门和刷卡支付。 鉴于二战之后消费者变得越来越消息灵通，限时打折是明智的。超市已教会了消费者如何自助购买，大多类商品都已日渐成熟，而电视则被生产商充斥着广告。政府标准也支撑了消费者的自信，除了一些昂贵的、技术复杂的或心理因素较强的商品，他们已准备尝试更廉价的自助零售商。 于是，折扣零售业迅速发展，很多卖家分别进入该产业，并形成本地、区域和国家等不同的级别。营业额以合并数每年25%的速率增长，从1960年的20亿美元增至1970年的190亿美元。在20世纪70年代，该产业保持每年9%的增长率，同时新店数量每年增长5%；到了80年代，产业增长率为7%，而新店数量每年仅增长1%；90年代，产业增长率达到11.2%，新店数量每年增长将近2%。新店缓慢开业的趋势要归因于折扣零售商们谨慎扩张而更多地整修翻新现有门店的做法。1993年，折扣零售业营业额达到1240亿美元，同时专家预测它将在下一个5年保持每年5%的增长率。在1962年，即沃尔玛开业的那一年，排名前十位的折扣零售商到1993年已无一留存。一些较大的折扣连锁店，像……在之后的几年要么衰败要么被幸存者收购。这样一来，该产业就变得更加集中：在1986年排名前五位的折扣零售商占销售总额的62%，1993年上升到71%，拥有30家及以上门店的折扣零售公司占82%。展示3列出了1993年位居前列的折扣零售商。 沃尔玛折扣零售店 增长史 假设从山姆·沃顿1945年开设第一家本·富兰克林特许经销店开始，价值就是沃尔玛文化的一部分。在20世纪50年代，沃顿拥有的本·富兰克林特许经销店增至15家。1962年，当他要在小城镇开店的想法遭到本·富兰克林机构的拒绝后，他出资95%和弟弟巴德开了第一家“沃尔玛城市零售店”。几年间，沃顿在建立沃尔玛的同时，持续经营本·富兰克林特许经销店，直到1976年才将其逐步淘汰。当1969年10月31日沃尔玛合并组建公司时，旗下拥有18个沃尔玛商店和15家本·富兰克林特许经销店。 到1970年，沃顿已平稳地将其产业链扩张到阿肯色州、密苏里州和奥克拉荷马州乡下的30家折扣零售店。然而在南部和中西部乡下持续快速增长的同时，销售成本——将近销售收入的3/4——令人十分苦恼。如沃顿所说，“我们这是在偏僻的农村，所