2011年11月人力资源管理师二级试题及答案评分标准(专业能力).docVIP

一、简答题（本题共3题，第1小题12分，第2小题14分，第3小题16分，共42分） 1、简述撰写培训评估报告的步骤。（12分） 2、简述设定关键绩效指标时常见的问题以及纠正方法．（14分） 3、简述因签定集体合同发生争议的处理方法．（16分） 二、综合题(本题共3题，第1小题18分，第2小题20分，第3小题20分共58分) 1、某公司的组织结构如图1所示。总经理直接负责财务、办公室、党群工作部，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门。下设副总经理2名，一名负责企业的行政部、人力资源部，另一名负责技术研发部、质量安全部、销售部。随着公司规模的扩大，公司领导感到现在的组织结构严重制约企业的发展，许多新的问题开始显露，如产品、品种和质量无法满足顾客的需要，产品销售出现明显下滑趋势，管理人员人浮于事，工作效率低下，各个部门特别是生产部门与职能部门之间的矛盾和冲突时有发生，公司决策层在咨询了管理专家的意见之后，决定推行事业部式的组织结构模式，对公司的进行了必要了的调整和改革。 （1）该公司现有组织结构存在哪些问题？（6分） （2）该公司组织结构应进行哪些调整？（6分） （3）该公司可以采取哪些措施推进组织结构变革？（6分） 2、某计算机网络技术有限公司因为下属分公司客户服务部招聘5名客户经理，主要负责公司网络产品的市场推广和客户服务，人力资源专家通过对现有客户经理绩优者的素质分析，得到了客户经理的胜任能力模型 沟通能力 应变能力 影响力 成就动机 该公司人力资源准备面试方法对应聘者进行甄选，面试分为两轮进行，第一轮初试由一名招聘专员对求职者进行面试，每一名应聘者的面试时间不超过20分钟，评价内容包括仪表、言谈举止、亲和力、语言表达、性格气质、逻辑条理等，第二轮采用结构化面试方法，考官根据求职者的应答表现，对其胜任素质作出相应的评价。 请结合本案例回答下列问题： 在实施面试过程面试考官注意应当掌握哪些技巧？（9分） 为应变能力指标设计情境面试问题和评价标准。（11分） 3、TC公司是一家典型的制造企业，由刘某于2009年12月份创建，刘某在创建之前曾在某国有大型企业工作16年，于是在TC公司成立之初，便一手确定了公司的工资体系，前后经历了调整后形成了现行的工资制度，工资水平处于行业工资水平的50%处，核心技术管理人员的工资水平接近同行工资水平的25%，工资水平按行政级别确定，共分48级，工资等级间的级差为50-80元，但现在员工对工资很不满意，屡屡出现迟到、早退、怠工等现象，专业技术管理岗位人员流失严重，因此，刘某打算对尤其是工资制度进行一次全面变革。请结合本案例回答以下问题： （1）公司现有的工资体系存在哪些弊端？（6分） （2）公司如何确定新的工资体系？应按照什么样的程序进行设计？（14分） 标 准 答 案 与 评 分 标 准 一、简答题（本题共3题，第1小题12分，第2小题14分，第3小题16分，共42分） 1、评分标准： 撰写培训评估报告的步骤： （1）撰写导言，介绍评估实施的背景、目的和性质，说明评估方案以往的实施情况； （2分） （2）概述评估实施的过程，交待清楚评估方案的设计方法、抽样及统计方法、资料收集方法和评估所依据的量度指标； （2分） （3）阐明评估结果，应与方法论密切相关； （2分） （4）解释、评论评估结果和提供参考意见； （2分） （5）撰写附录，包括收集和分析资料用的图表、问卷、部分原始资料等； （2分） （6）撰写报告提要，帮助读者迅速掌握报告要点。 （2分） 2、评分标准： （1）设定关键绩效指标时常见问题有： ①工作的产出项目过多； （2分） ②绩效指标不够全面； （2分） ③对绩效指标的跟踪和监控耗时过多； （2分） ④绩效标准缺乏超越的空间。 （2分） （2）上述问题的具体纠正方法是： 1）第一种问题的纠正方法有： ?删除与工作目标不符合的产出项目； （1分） ?比较产出结果对组织的贡献率； 1分） ?合并同类项，将增值贡献率的产出归到一个更高的类别。 1分） 2）第二种问题的纠正方法：设定针对性强的更全面、更深入的绩效考评指标； （1分） 3）第三种问题的纠正方法：将跟踪“正确率”指标改为跟踪“错误率”指标； （1分） 4）第四种问题的纠正方法：如果正确的绩效标准确实必须